需求環(huán)境變化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整以及來自競爭對手的壓力與挑戰(zhàn)
中國白酒行業(yè)2010年還是處在一個整體向上增長的時期，尤其是以洋河為代表的新名酒群體呈現(xiàn)出大幅度增量發(fā)展，批量地出現(xiàn)了年銷售10億元以上白酒企業(yè)群體的現(xiàn)象。隨著中國中產(chǎn)階層的迅速壯大以及農(nóng)村市場消費需求的進一步升級，這將促使中國白酒因需求環(huán)境因素的影響在逐漸促使產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，尤其是在中檔白酒領(lǐng)域，預(yù)計將會在未來五年內(nèi)成為白酒企業(yè)貢獻率最大的一個檔位區(qū)隔市場，這意味著將促使中國白酒產(chǎn)業(yè)在未來將繼續(xù)保持很大的增長空間。
盡管中國白酒行業(yè)仍然在繼續(xù)增長，但是由于受金融危機、政策限制、消費行為轉(zhuǎn)變等因素的影響，白酒行業(yè)仍存在很多發(fā)展障礙。
像需求發(fā)生轉(zhuǎn)移，人口結(jié)構(gòu)的變化對白酒消費者群體結(jié)構(gòu)的影響會非常明顯。這么多年來，大家都在討論結(jié)構(gòu)變化導(dǎo)致消費分化的問題，我們也看到了白酒的消費群體正在被葡萄酒、洋酒、啤酒等分化和奪取，每年都在發(fā)生消費需求轉(zhuǎn)移的情況。這種需求轉(zhuǎn)移在一定程度上在左右著酒類產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化與調(diào)整。
再比如，金融危機及消費稅、酒駕政策等一系列因素使高端白酒目前市場發(fā)展戰(zhàn)略受阻，高端白酒市場整體增長勢頭明顯放緩，在局部區(qū)域市場甚至出現(xiàn)下滑現(xiàn)象。
但是，盡管一線強勢白酒品牌增長發(fā)展趨勢放緩，二線區(qū)域名酒的卻逆市飄紅、群體崛起，使得白酒產(chǎn)業(yè)在未來仍然保持能整體持續(xù)增長的勢頭。在高端白酒板塊，雖然由于金融危機的影響、成本上升以及政策方面的一些因素制約，高端白酒整體的增長受到一定的遏制，但是中國整體經(jīng)濟的持續(xù)向好，高端白酒產(chǎn)業(yè)未來的市場格局仍然會是一個巨大的利潤池市場。
華澤集團在過去的幾年里也正是利用消費群體消費能力的提升和消費需求進一步升級等因素的影響，不斷地進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，渠道的變革、品牌買斷和產(chǎn)業(yè)并購與整合，徹底地由單一品牌運營商的角色轉(zhuǎn)變?yōu)榧a(chǎn)、營銷、代理、直營連鎖、人力資源、物流等于一體的大型酒類企業(yè)集團。
華澤集團是一個市場運營的高手，從金六福開始，通過各種策略持續(xù)地在集團旗下每一個品牌上增加附加價值，深入研究每一個區(qū)域市場消費者的需求，根據(jù)消費者的需求在逐步構(gòu)建酒類消費王國的系統(tǒng)性的營銷解決方案以及不斷地進行商業(yè)模式的改造與創(chuàng)新。通過這些手段，使得華澤集團在2009年的銷售額就突破了60億元大關(guān)。
發(fā)現(xiàn)市場新的經(jīng)濟增長點及客戶隱性需求對企業(yè)成長帶來的機會 為什么華澤集團會從一個名不見經(jīng)傳的白酒經(jīng)銷商能發(fā)展到年銷售收入達60億規(guī)模的大型酒類企業(yè)集團？為什么華澤集團在競爭激烈的高端白酒市場能夠成功地避開競品的堵截，在高端年份酒市場走出了一條與眾不同的道路？筆者以為，這完全是憑著華澤集團的領(lǐng)軍人物吳向東前瞻性的戰(zhàn)略眼光和敢于打破傳統(tǒng)規(guī)則的氣魄，在于華澤集團能夠在不同的階段，根據(jù)不同的情況，進行商業(yè)模式的改革與創(chuàng)新，在于華澤集團善于發(fā)現(xiàn)市場每一個新的經(jīng)濟增長點，在于華澤集團成功地抓住了核心客戶的隱性需求：年份酒需求。
我們都知道，年份酒市場的需求是由于茅臺年份酒系列的成功運作，而逐漸在市場上形成了核心消費者對高端年份酒的心理認知，進而有了年份酒市場需求邊界的進一步擴大。華澤集團認識到，這種需求在最初階段還是處在一個未被完全發(fā)現(xiàn)和引起廣泛重視的需求，是消費者需求升級后白酒行業(yè)無法完全滿足的需求，是一種客戶的隱性需求，這種
文章來源中國酒業(yè)新聞網(wǎng)隱性需求需要大型的白酒營銷企業(yè)去系統(tǒng)挖掘與運作才能夠釋放出來。可見，年份酒的需求背后，創(chuàng)造了一個巨大的利潤池市場。華澤集團洞察到了這一需求的市場機會，對茅臺年份酒模式進行復(fù)制和創(chuàng)新，與五糧液集團合作開發(fā)了五糧液年份酒系列。正是這一戰(zhàn)略決策，使華澤集團從此走上了資本運營與商業(yè)模式創(chuàng)新的道路。
高端年份酒的商業(yè)模式：以華致酒行連鎖店模式促進集團業(yè)務(wù)增長 華澤集團的主要成功因素之一，筆者以為，是華澤集團所創(chuàng)造的高端年份酒的商業(yè)模式，以華致酒行連鎖店模式促進集團業(yè)務(wù)增長。也正如華澤集團的董事長吳向東所說 “我希望未來華致酒行實現(xiàn)上市后，能夠成為整合全世界所有高端名酒品牌的一個綜合性的酒類銷售平臺，這個平臺并不與任何酒商直接競爭。”可以看出吳向東的戰(zhàn)略構(gòu)想里面，不僅僅只是靠把連鎖店做成系統(tǒng)化、規(guī)模化以求成長。更重要的是華澤集團想通過華致酒行連鎖系統(tǒng)的平臺，進入資本市場的運作。這才是吳向東為企業(yè)創(chuàng)造價值的最精髓的地方。換句話說，就是改變商業(yè)模式的力量所在。為了實現(xiàn)這個構(gòu)想，吳向東實施了他的并購戰(zhàn)略，從而推動華澤集團“酒業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈”的實現(xiàn)與向縱深發(fā)展。
重新認識上游廠商，通過并購的方式，建立華澤集團的“酒業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈” 華澤集團的戰(zhàn)略重構(gòu)，是建立在對上游廠商充分了解的基礎(chǔ)之上的。正是因為這些，華澤集團才有了“酒業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈”的規(guī)劃。吳向東說，“未來的商業(yè)競爭不再是一個企業(yè)與另一個企業(yè)的競爭，而是一條價值鏈與另一條價值鏈的競爭。我們現(xiàn)在建立的是一個由五糧液集團、華澤和地方強勢酒廠構(gòu)成的新的酒業(yè)價值鏈”。說這句話的時間，應(yīng)該是在2008年《新食品》的記者吳冕在采訪吳向東時所說。但也就是在那個期間，華澤集團開始掀起了一場白酒業(yè)的并購潮，通過收購或者參股的方式來補充和增加集團的核心資產(chǎn)和抵御風(fēng)險的能力。華澤集團的想法是，通過這些方式，貫通產(chǎn)業(yè)的上、中、下游，從而建立起華澤集團的“酒業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈”。
華澤集團已經(jīng)投資超過10億元，在全國各地收購和參股二線區(qū)域名酒，到現(xiàn)在為止，已經(jīng)并購10多家地方知名企業(yè)。對他們并購后，華澤集團立即投資進行了技術(shù)改造，啟動“足年儲存”的優(yōu)質(zhì)基酒儲備工程。這樣就增加了華澤集團在區(qū)域白酒市場的核心競爭優(yōu)勢，更深入地掌控了區(qū)域市場的營銷網(wǎng)絡(luò)，同時還與當(dāng)?shù)卣⒘肆己玫暮献麝P(guān)系。
需求創(chuàng)新驅(qū)動酒類企業(yè)快速成長 華澤集團的商業(yè)模式不斷在進行創(chuàng)新，從單一品牌運營商到“酒類全產(chǎn)業(yè)鏈“這種集團角色的定位與轉(zhuǎn)變充分地說明了華澤集團創(chuàng)新商業(yè)模式的能力，同時也有力地證明了華澤集團作為商業(yè)模式引領(lǐng)者的地位。
筆者深入研究了華澤集團以及銀基集團等其他公司的運營方式，可以這樣斷言，這些企業(yè)的需求創(chuàng)新是驅(qū)動公司發(fā)展成長的引擎，為公司戰(zhàn)略注入了一種新的增長基因，他們能夠根據(jù)市場消費需求環(huán)境的變化和產(chǎn)業(yè)演變的趨勢，來及早地獲取到市場機會，進行商業(yè)模式的變革，以推動企業(yè)進一步成長。
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編輯：趙鑫
