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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　《華夏酒報》宮華明　制圖

　　長期囤居于一池一地，有著走出去的沖動，而現有市場卻被強勢品牌所侵擾，中國接近2萬家的中小白酒品牌不得不面對這樣的困境。要么逐漸被蠶食掉，要么殺出一條血路，除此，中小白酒品牌似乎沒有最佳選擇。

　　中小白酒品牌的生存困境

　　在強者愈來愈強的現實下，用生存危機來形容中小品牌面臨的困境并不過分。

　　生存空間變小

　　在30年前，中小品牌在沒有任何外來威脅的情況下，依靠區域優勢取得相對安逸的生存空間。上世紀80年代后，市場充分發展，茅臺、五糧液這樣的區域強勢品牌開始在全國范圍內擴張，跨區域流動，導致原有的市場地域界限被打破，反應速度較慢的中小品牌被蠶食。

　　比如魯西南地區，上世紀80年代初期，原本只有景芝、景陽崗、閣老貢等寥寥不足10個品牌，文章來源華夏酒報市場溫和而安逸。隨后，先是茅臺、五糧液、古井貢等品牌的大舉北上東擴，其后是酒鬼酒、沱牌等品牌強行進入，在當地的外來白酒品牌猛然增加到300余個，當地中小品牌面臨的競爭可想而知。當然，西北、華北、東北市場均不例外。

　　中國整個白酒市場的新格局是：白酒品牌開始出現規模和競爭力量上的分化，強者更強，弱者更弱。

　　市場中心被迫轉移

　　強勢品牌的侵入帶給中小品牌的另一個威脅是：市場拓展越來越困難，甚至被迫離開原有的生存核心區。

　　以陜西南部市場為例，上個世紀90年代前基本由瀘康、城固、秦洋三大當地白酒品牌滿足當地消費需要，但隨著川酒北上，黔酒進陜，三大本地白酒的原有市場格局迅速被割裂，瀘康、城固、秦洋本能的反擊并不足以對抗一線白酒的品牌和資本競爭優勢，加之數十個二、三線外來品牌的兇悍夾擊，市場被別人搶走，為了尋找新的市場機會，他們不得不轉移戰場，北上西安，與西鳳、太白、杜康爭奪市場，陷入更為慘烈的市場競爭之中。

　　我們不難看出，占據天時地利人和的本地市場尚難自保，遠途征伐群雄紛爭之地，又何嘗不是舛路重重！ “背井離鄉”是求生的需要，但也透射出中小白酒品牌的無奈。

　　盈利能力降低

　　中國白酒的盈利模式越來越倚重高附加值的品牌效應，尤其是一線品牌近年來連續主打高端市場，基本壟斷了這個利潤來源最大的細分區域。與此相反，多數中小品牌的盈利普遍偏低，整體利潤水平超過10%以上的不多，5%以下更是屢見不鮮，而勉強維持微薄利潤的更是比比皆是。白酒市場已經從政策性增長轉變為競爭性增長，而競爭性增長需要大量的資金支持，更需要規模上的競爭能力，但是因為資金短缺，導致中小品牌規模拓展更加困難，在這種態勢下，很多中小白酒企業開始淪為強勢品牌的貼牌商，進一步降低了自身與一線品牌抗衡的能力。

　　人才和資本資源稀缺  

　　一線強勢品牌對于人才和資本具有極強的虹吸效果，在良好的發展預期下，人才和資本均向其凝集，有了資本和人才會更加助長強勢品牌的擴張欲望，而大量的人才帶來的經驗和眼光使得強勢品牌在戰略上站得更高，更遠，在戰術上更加有效。

　　強勢品牌越是發展，導致那些中小品牌的技術人員和營銷、管理人員的“跳槽”。

　　在2000年后，中國白酒品牌的運作思路也開始變化，大型白酒企業除了積極發展實體產業，開始在資本市場嶄露頭角，到2010年，中國的一線強勢品牌已經幾乎全部掛牌上市，這一方面擴大了其品牌的影響，另一方面使其將整個社會的資本都攏聚了起來。巨大的資金流和人才流涌向這些發展勢頭良好的企業，使中小品牌的資金荒和人才荒進一步加劇。

　　被兼并的危險

　　大品牌兼并小品牌在白酒行業從來屢見不鮮，白酒品牌之間將不斷出現大魚吃小魚現象，而且這種勢頭在未來會更加加劇。 當然被兼并或者參股控股對于某些中小品牌來說，可能是個不錯的結局。

　　但是，還有一個中小品牌不愿意看到的結果，強勢品牌對兼并并無興趣，尤其對于那些原本缺少市場成長基因的中小品牌，強勢品牌可能更愿意采取“包餃子”的策略，步步緊逼，不斷滲透、蠶食、架空、直到被消滅。盡管多數中小品牌不會在瞬間被消滅，但是不能否定，被逐步蠶食和圍剿的過程可能比被直接消滅更難以忍受。

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編輯：趙鑫