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　　盡管民營白酒企業因為其數量占據了絕對優勢已經逐步發展成為中國經濟舞臺上一支強大的力量，那是因為其數量占據了絕對優勢但，從我國的民營白酒企業的發展軌跡來看，大多都是暴起暴跌，曇花一現光輝短暫。回顧近十幾年來，能夠被稱道的優秀民營白酒企業，還是屈指可數，也許民營白酒企業的整體實力有所增強，。但許多耳熟能詳的品牌快速消失在人們的視野之中快速消失，已經被消費者所淡忘成為遺憾的事實，反而有些“強者更強、弱者更弱”的感覺。而導致企業發展速度緩慢，停滯不前，甚至夭折這種局面結果的原因是多方面的，如市場拓展不理想，產品或技術創新跟不上步伐，企業內部管理不能與企業總體發展相匹配等等，以致企業發展速度緩慢，停滯不前，甚至夭折。　

一、[案例]   

    　　 H公司是一家處在快速發展階段中的中型民營白酒企業。公司成立的背景非常獨特，可以說，,公司的成立是首先基于一個絕妙的產品創意，,加上獨特的品牌策劃和渠道策略，,以及雄厚的后臺支持，才使使得企業公司能在成立初期便得到了突破式、跨越式的發展。爆炸式的發展速度確實為公司贏得了豐厚的利潤和巨大的知名度。由于業務不斷擴大，,連續幾年以來企業公司連續幾年以來一直在不停地招聘，招聘的員工來不及培訓便急忙地投入到工作一線中。企業公司領導親自掛帥，指揮前線，而后方卻沒有領導坐陣。大家普遍看好公司的銷售前景，紛紛將精力投入到銷售中，致使公司而內部規章制度的建設和管理卻無人問津，由于盲目地的重銷量而忽視了后續的服務支持和渠道維護，代理商的不滿情緒越來越嚴重，總部的員工也感覺自己的工作得不到足夠的重視，于是……公司的管理開始出現了混亂，并且直接對影響到公司整體銷售業績的提高產生了影響。
     與此同時，由于缺乏規范化的管理，導致內部管理成本急速攀升，員工的不滿情緒愈演愈烈，,很多老關鍵員工提交了辭呈。……更為嚴重的是，這些問題的發生和愈演愈烈強化導致公司固有的很多優秀的思想難以得到貫徹，經典的創意和獨到的策略也難以尋求支撐。從開始的群情激昂到現在的人心不穩，從原來的簡約高效到如今的嚴重內耗局面，問題究竟出在哪里？以下是根據公司的現狀所進行的分析。

二、[分析]

     在白酒行業中像H公司的這種處在急速發展模式在白酒行業中環境中的，此類企業還是比較多的，而這種模式可謂是一把“雙刃劍”：，一方面，這種急速發脹的模式使公司一夜成名，以爆炸式的速度與力度迅速攻城掠地、，占領市場，以一代霸主的氣勢創造出一個獨特的“王國”；另一方面，與厚積薄發不同，這種爆炸式的發展就如同發育過快的孩子，家長稍有疏忽，,就很容易使孩子患上“營養不良癥”。這些癥狀若不及時治療，,就可能導致孩子的發育畸形，對于企業來說就是導致也可能使企業步入危機。

1、企業管理中的“老板個性失真”
　　首先，老板已經習慣了事必躬親的處事方式，雖然老板也希望管理規范，但由于其特殊的身份在處理問題時往往容易處理問題時“一竿到底”，一個具體問題的解決或工作安排效率提高了，卻造成管理人員無所適從，同時也容易造成管理人員對工作不負責任的現象。
　　其次，老板的個人性格和生活習慣與企業的管理風格密切相關融合，比如老板的疑慮可能讓企業的整體氛圍顯得緊張和過度的謹慎，員工之間缺少必要的信任和增加了許多不必要的多了一些猜疑，不僅管理崗位形同虛設，甚至片面的理解和信息傳遞也會造成人們之間的矛盾的升級。
　　第三，老板的管理個性化還導致人浮于事的現象，看起來是對老板的尊重，實際是在敷衍和內耗，效率低下的直接后果就是導致管理成本的提高和商機的丟失，這些問題積累到一定程度就形成了民營白酒企業的管理“怪圈”，企業一旦進入了這種“怪圈”就很難打破這種“怪圈”，企業發展的速度變慢了，協調機制缺失了，企業就談不上發展的動力了發展的動力沒有了。　　

2、管理組織定位不準、職責不清
     反觀H公司出現的問題，,在組織體系的問題主要有：
     第一，H公司在成立初期，由于人員比較缺乏，導致公司高層紛紛親自坐陣，主抓業務。但是，,隨著公司的業務逐步走上正軌，,規模逐步地擴大，人員不斷增加的同時，公司內部的組織結構卻沒有準確的定位，角色扮演與職責劃分尚不明晰，以致企業家不能超脫于日常經營的指揮與協調，不能專注于企業戰略與遠景的規劃以及對公司整體資源與機會的協調把握。
     第二，公司高層在營銷策劃和市場銷售方面的能力很強，但是高層中缺乏主抓管理的副總，導致大家基本活躍在前線，但內部管理環節薄弱，很多決策得不到公司有效的支持和實施，這就制約了公司的進一步發展和擴大。
     第三，缺乏科學、明確的部門職能劃分和崗位說明書。,許多崗位存在職責不清、空缺、交叉的現象，；管理權限劃分不明確，導致整個系統中越級管理、越級匯報的現象比較突出。
     第四，缺乏基本的員工任用資格和使用條件，無法真正實現因事擇人、用人所長、任人唯賢及優化組合，不利于實現正常的調動、獎懲和辭退，,也無法實現人員能進能出、干部能上能下。

3、沉湎于粗陋習慣和矛盾創新之間　
　　就如象H公司老板常所說說的，“我們就是這樣做起來的！”這也是民營白酒企業最自豪的表白。這句話從正面理解意味著經驗，意味著成就，從側面理解意味著束縛，意味著俗套和粗陋之這舉。一個成熟的企業，明顯的標識之一就是不斷創新，無論是新技術的應用，還是新產品的開發；無論是新市場的開拓，還是管理手段的改善。，因為防范風險不等于拒絕創新，習慣不等于保險。
     但許多民營白酒企業的創新與俗套卻成為一對矛盾體，那種以往的經驗主義很容易占領上風，從而使企業很容易走向投機市場，做成急功近利投機企業。成功的企業往往在于引導市場，而投機的企業往往迎合市場。民營白酒企業及老板要打破陳規陋習，而將“存在就是合理”的口號在地域和時空不再成為障礙的新時期面前將蒼白無力，這才是發展的道理。　　

4、約束性制度和激勵性制度需待變革
　　        與許多民營白酒企業一樣，H公司存在的主要管理制度問題是：
　　其一、“沒有規矩,不成方圓”，H公司很多事情缺乏明確的規范，導致員工工作的隨意性。公司的工作匯報以非定期的、口頭的匯報為主，這在公司成立初期是可行的，但規模擴大后仍然采用這種模式，就會直接影響到工作的效果。
　　其二、流程性制度主要是用來解決公司經營業務、管理業務等各項業務等方面的程序。H公司的管理流程時有時無，隨意性比較大，;已有的某些管理流程更是,缺乏科學的設計，從而導致某些方案在公司,經常無法實施。由于缺乏明確的工作流程規定，導致很多問題的解決方法存在差異各異。
　　其三、責任歸屬性制度不健全，導致責任人不明確，,出現問題后，不能及時處理、,互相推諉。獎勵性制度在任何公司都是關注的焦點。H公司沒有建立規范有效的考核體系，考核標準沒有得到員工的認同，考核流程不合理，考核的結果對薪酬和晉升沒有直接影響，使考核本身缺乏權威性。
5、自由駕馭的企業文化體系未成形
     企業文化是否健全，主要是看公司的精神和核心價值觀是否形成，,是否得到員工的普遍認同以及,是否在員工的工作行為中得到充分體現。H公司的很多業務骨干都是從比較大的優秀公司招聘來的，這些人有著豐富的工作經驗、,良好的職業素養，但是也有比較固定、鮮明的文化理念和行為習慣。公司在招聘他們入職后，直接將他們其投入到一線，沒有特定的制度約束和標準要求，更沒有公司統一理念的灌輸、統一價值觀的引導，更易顯露出來的“老板文化”則不穩定，文章來源華夏酒報也不成熟，無法使員工認同，就更談不上使員工對公司的且有歸屬感和自豪感。
     再加上時間太短，沒有形成自然融合的文化，結果造成各人按照各人的理念、各人掌握各人的標準來行事。于是，對內很難形成凝聚力，對外很難產生戰斗力，松散、無序就成為必然的結果。

三、[管理對策]

　　像象H公司這樣想快速擴張的民營白酒企業，治療以上提出的各種這類癥狀，,修煉內功極為重要。對于高速發展期的企業，必須以有良好的內部管理體系作為后盾，內外兼修，這樣才可能保持企業持久健康的高速發展。
     策略一：構建以戰略為導向，以管理流程為核心的執行力體系，減少老板一竿到底的“話語權”，引導現有的管理人員，提高他們的管理意識，盡量讓他們能與企業發展同步。這種策略的優勢在于，原有的管理人員對公司的各種情況都比較了解，并且在下屬心目中較有威信，思想易滲透人心，使管理高效簡單。
     策略二：從公司的發展實質出發，確定關鍵的業務領域，分析分拆出關鍵的業務流程和管理流程，依附于流程，產生組織的權限體系（明晰崗位書內容，分清責、權、利對等關系），再由流程固化到公司的組織結構。
     策略三：依托組織結構進行職位的設計、分析與評價，從而形成企業的人力資源管理平臺，在該平臺基礎上構筑人力資源管理制度體系，包括招聘體系、培訓和職業發展體系、績效考核與薪酬管理體系以及員工激勵體系等。
     策略四：從外面引進入管理型人才。外面引進的人相對來說有新思想，容易適應企業新的文化，并且管理水平較高。同時，在現有的人員中提拔有前途的進行培養，并任職管理崗位，創造再造的機會較多。
     策略五：在制度體系逐步建立和完善的過程中，著力打造企業文化體系。通過有目的的設計、引導、宣傳和培訓，通過主動地提煉和設計，逐漸使文化理念明晰化，員工理解深刻化，真正達到“制度控制利益、文化駕馭思想”的狀態。
     包括H這樣民營白酒企業在內的任何一家企業，想要獲得高速增長和超常規的擴張，有時需要象“老鷹的重生”般經歷折磨，這其中的快速擴張中管理一旦失控，必然導致重走諸多民企僅存三五年風光的老路，而變革中的管理以及管理中的變革有時是需要付出昂貴代價，經歷“陣痛”的，就象生重病的人一樣，想要康復，治療的過程必然也會有痛苦抉擇一樣，那樣令人唏噓不經歷“陣痛”已。