案例分析
白酒品牌“老鄉”是當地地級市場龍村區域的地產酒，由于過去市場競爭不太激烈，“老鄉”很快成為當地真正的“老大”品牌。
“老鄉”品牌在本地區的“老大”地位是憑借“金老鄉”、“紅老鄉”、“火龍老鄉”這些系列產品組合上市后快速成功的。一直以來，另一品牌“金陵王”在龍村市場做的時間算是較長的了。其銷售價位一直都保持在20元/瓶以下，銷量不及“老鄉”品牌的1/5。2007年，婁蘭老白干為了拓展該區域市場，在龍村新設立一家經銷商，在龍村市場快速打開了擴張局面。“老鄉”品牌的銷售量逐漸下滑。
就在婁蘭老白干在龍村市場快速崛起的時候，金陵王品牌也開始慢慢發力。15元/瓶的黃蓋金陵王以下價位的產品雖然有廣泛的鋪貨，但銷量卻一直不大。金陵王新推出一款零售價為30元/瓶的九年陳年份酒，對于該價位的占有成為了金陵王制勝的關鍵因素，該產品的銷售額得到了快速提升。
等到2009年，由于成本增加的原因，“老鄉”品牌進行了一次提價活動。并且在龍村市場的酒店渠道停掉了對消費者拉動的瓶蓋兌獎活動，轉而對經銷商進行大力度的壓貨。這一次的停瓶蓋促銷活動，促使消費者開始轉向消費38元價位的“金陵王九年陳年份酒”。2010年3月份，整個龍村市場已成了金陵王的天下，“老鄉”龍村市場“老大”的地位就這樣成為了歷史。
中小企業怎么做區域的“老大”是一個課題。事實上，任何完全競爭的行業的市場表現都不會是風平浪靜的。“老大”也會經常面對“老二
文章來源華夏酒報”、“老三”或者雜牌的騷擾和挑戰，作為“老大”不為其它品牌而隨波逐流，堅持做好自己該做的事，就是會做“老大”。堅持做自己該做的事情，做好自己，是做好“老大”的關鍵。
不斷挑戰自己
與其等著對手對自己發起挑戰，不如主動自我挑戰，實現對市場的高占有率和高覆蓋率。這也是很多中小企業常犯的錯誤。很多企業在取得“老大”的成績后，開始躺在“溫床上”自我陶醉：官僚主義、大企業管理的積垢開始出現，對市場的趨勢很不敏感，沒有在自己是“老大”的時候，適時地進行產品線拓寬或提升產品檔位，終會給別的對手留下機會，待到反應過來的時候，對手卻早已成了“老大”。
渠道模式的調整
作為挑戰者，可能更多的是依靠通路的推力來實現高增長，而非終端的拉力。成為老大后，原來多次建功立業的經銷商或二批商成了問題和麻煩的制造者。經銷商不滿足于低利潤率和小市場范圍，經銷商沒有把自己作為主導品牌的渠道模式已經成為阻礙“老大”繼續發展的深層次問題。企業調整的方向必須是實施以終端掌控為目的的深度營銷模式。深度營銷模式在不同的行業和不同的市場中有不同的變種形式，如地級市場的直分銷模式。
促銷方式的轉變
以價格促銷為主要形式是企業打拼成為“老大”時常用的手段。但當企業己成為“老大”時，價格已經不是消費者選擇的主要要素，消費者更希望得到的是“老大”對消費者提供的附加值和更多的好感或印象。而事實上，沉溺于渠道促銷、價格促銷的小企業操作慣性并不會立即收手。以轉移庫存為主要手段的通路促銷、在終端和價格相關的促銷仍是主要形式，這對品牌的傷害很大，只會提前結束產品的生命周期。企業應多用事件營銷等形式來提升品牌形象，營造品牌美譽度。
團隊提升的轉變
營銷團隊的能力結構、水平高低對上述三要點來說是決定性因素。打出來天下成為“老大”的團隊多半都追隨了“李自成”，很多中小企業成為“老大”后，做的時間也不長。團隊能力結構的核心是要強化對市場的管理和對品牌活動的理解與應用。水平主要是提升“坐江山”的水平，要有憂患意識，及早防御，才能讓企業長久地做“老大”。
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編輯：孫曉琳
