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　　編者按 / 在剛剛結束的濟南糖酒會上，除白酒、啤酒和紅酒三大傳統品類外，非主流品類酒也紛紛亮相，像黃酒、冰酒、米酒、保健酒、果酒等比比皆是，但他們在生存道路上遇到的問題卻層出不窮。本期創業圈，《中國經營報》約請了業界主要從事酒類非主流品牌運營企業和業界專家，將就這些品牌的生存狀態、產品定位、市場推廣、價值空間等問題進行研究，希望通過與業界交流尋找出一條突破創新的生存之道。

　　困惑一：技術突圍還是營銷突圍

　　問題：酒類細分市場的運作模式多是從白酒或啤酒延伸而來的，非主流酒類產品如何找到適合自己的運作模式？是打技術牌還是打營銷牌？

　　支招：擁有不同優勢和產品基礎的企業，打技術牌還是打營銷牌，不能一概而論。優勢在市場網絡的企業，適合打營銷牌；而擅長技術和工藝創新的企業，則應把技術作為立足點。

　　胡其修：冰酒是一個小眾產品，其受眾群體較小，因此從一開始，百喜冰酒就避開了傳統的廣告通路、商超和酒店促銷的銷售模式，而是面向潛在的消費群進行大量的體驗式推廣，包括采用直銷和團購的模式，從而迅速培養了一大批忠實的顧客。2011年，隨著公司自主生產基地建設完成和自主品牌上市，百喜冰酒的營銷戰略也將發生較大的變化，即首先要進行強力品牌推廣，然后在此基礎上逐步建立區域經銷、專賣、直銷三位一體的多層次營銷體系。

　　王楠波：“健康”是勁牌在整個酒水市場大格局中的最大差異化特點，也是勁牌二十年來一直打造的品牌價值的核心。在我看來，技術是企業的核心競爭力，只有技術提升才能保證產品品質的不斷提升，才能真正實現健康理念。在這樣的理念下，勁牌于2010年成功打造了一個中藥現代化的制作平臺，將保健酒生產推進到數字時代，從而實現了保健酒更加穩定的健康功能。

　　不僅如此，勁牌還在小瓶裝和餐飲渠道營銷方面進行創新。比如，在渠道上，勁牌成立了定制事業部，下設網絡銷售部、產品定制部和大客戶部，此外我將團購、定制產品和大賣場推廣定為勁牌的下一個發展目標。

　　徐鼎泰：樂普生養生酒打的是技術、營銷兩張牌。在技術研發方面，樂普生養生酒主打研發和產品的功效，倡導個性化私人定制養生酒；而在營銷方面，則定位于中國政商兩屆極品養生名酒，采用會員制的營銷模式。

　　我們的操作方式也相對另類，既不是從白酒，也不是從啤酒延伸而來，而是按照奢侈品的、國際流行的政商富豪階層私人定制的營銷模式，即采取嚴格的消費者資格審查的會員制模式，只在高檔的養生會所、私人俱樂部、五星級酒店、奢侈品店等渠道出現我們的產品。

　　英昂林：擁有不同產品優勢和基礎的企業，對打技術牌還是營銷牌，是各有側重的，這具體要看驅動品牌的最大動力是什么。比如，有的品牌是某幾個經銷商聯合運作的，其優勢是在市場網絡，這樣企業就適合打營銷牌；而有的產品，則是由新技術和新工藝流程生產出來的，這些企業則應該打技術牌。比如勁牌，以及章光集團聯合五糧液(36.90,-1.21,-3.18%)集團推出的保健酒——千尋等，打的都是技術牌。

　　肖明超：技術牌和營銷牌這兩者是不沖突的。產品要立足，即使有一定的技術含量，也需要通過組合式營銷去加以實現，更關鍵的是，要看產品是否具有差異化的優勢。現在，酒的產品運作無非是通過代理商來操作，其區別更多體現在渠道上。不同的渠道策略與產品的定位有關，定位于什么樣的市場，就會選擇與之吻合的渠道模式。

　　困惑二：遍地開花還是中心開花

　　問題：非主流酒類應該以銷售為導向還是以品牌定位為導向？當面臨生存壓力時，有無適合自己品類的獨特銷售方法？

　　支招：先將區域市場做成樣板市場，只有當在一個區域性的市場取得成功以后，才可以適當展開在全國市場上的精耕細作。

　　楊平西：小酒廠只能以銷售為導向，不可能以品牌定位為導向，只有當其在一個區域性的市場取得成功以后，才有可能在全國市場上進行精耕細作。至于在各個區域市場上的銷售方式，其實也是各不相同的。因為沒有一個市場的營銷方法可以完全復制到另一個市場，每一個市場有它不同的情況，這就需要企業因地制宜地選擇靈活的銷售策略。

　　王楠波：對勁牌而言，一貫提倡并堅持以消費者為導向做市場，以營帶銷。比如，我們將黃河以南的市場作為樣板市場，其中尤以江蘇、浙江、福建、廣東這一黃金海岸市場為主。然而，要使自己與眾不同，必須從產品概念及研發階段開始就進行謀劃，能滿足消費者的獨特需求。目前，勁牌已經突破了地域的限制，實現了全國的銷售。

　　 胡其修：小眾產品應該以銷售為導向還是以品牌為導向，不應一概而論。我們應根據不同的產品、不同的市場定位、企業自身擁有的不同資源等綜合因素考慮，因人因時因產品而異，找到適合自己的生存之道。當然，做企業、做產品、做市場，都不可能是一帆風順的。但是，任何困難都有解決的辦法，而這就取決于一個團隊的智慧與能力。

　　英昂林：很多小眾產品往往因為獨特的口味和創意，很容易達到讓消費者“上癮”的消費效果。事實上也是有差異化的產品更容易招商。而要想形成差異化，就需要企業提前設計：市場拓展和資金回收可以同步進行，然后用招商產生的現金流維系對核心市場的建設與投入。實際上，小眾化不但會體現在產品上，也會體現在銷售通路上。比如有一批專門的品牌運營商，雖然他們的總銷售量并不大，但對于中小廠家來說，通過2~3個此類客戶，也完全可以快速地實現現金流的周轉。

　　另外，核心市場也并非一定是一個地市。由于小眾產品的區域性特征，企業很容易找到一些相似的地市群或地市帶，而通過一個合適的機制設計，完全可以同時以相同的標準啟動多個地區或城市帶，從而達到聯動的效果。純粹銷售與表演銷售同步進行，無疑有利于突出小眾產品的品類特征，從而吸引更多的消費者。而當多個地市銷售啟動后，企業自然會形成一個板塊市場。因此，不同基礎和實力的企業，可以在一般的樣板建設的等級上有自己不同的切入點：即實現從點到線，再到面，再到區域板塊，然后實現全國化的布局。

　　肖明超：細分的酒類在小眾人群中建立品牌的過程，與那些高舉高打的大眾酒類不同，大眾酒的營銷會有大規模的廣告和地面終端促銷配合，而小眾酒針對的是細分渠道和人群，對于這部分高端人士，一般是難以通過大規模的廣告拉動來實現銷售的。

　　然而，由于是小眾產品，消費者的顧慮往往也會更多，因此對于小眾產品，針對目標人群的品牌營銷顯得更為重要。比如，有的小眾酒已經開始做圈子營銷，即在相關的圈子人群中進行推廣，從而影響目標人群。

　　困惑三：融資困境如何突破

　　問題：小眾產品通常不走量，如何尋找到與自己利益和命運實現共贏的經銷商？如果一時找不到，創業企業將如何解決資金問題？

　　支招：渠道促銷比消費促銷更有用，企業在發展初期就需要做中遠期的渠道激勵計劃，這樣經銷商才會更愿意拿出錢來給廠家。比如：除承諾每位經銷商有充足的利潤空間外，每年他們還會得到分紅。

　　王楠波：勁牌在發展初期，得到了政府的大力支持，之后，則主要依靠貸款來滾動發展。自1998年開始，勁牌就已經實現了“現款現貨”，12年來從未出現過應收賬款收不上的問題，也沒有壓款問題。在選擇銷售商和合作伙伴方面，勁牌一般不看其實力，而是看其能否共同開拓市場，是否認同勁牌的市場可持續發展的理念，追求長遠利益。

　　胡其修：對于中小企業，被終端壓款拖垮的例子比比皆是。因此，從一開始我們就堅持不壓款。不管是經銷商還是終端，一律先款后貨，從而有效地防范了壓款帶來的風險。每一個經銷商都希望自己經銷的品牌發展壯大，因此品牌商要與經銷商共同努力、共同分享成果，從而形成一種榮辱與共的合作關系，這些才是吸引優秀經銷商的關鍵因素。

　　徐鼎泰：在細分酒市場上，我們的產品銷量本身很小，但我們依然不會采用壓款的方式對待經銷商，我們會用獨特的拍賣經銷權的方式突破營銷困境。因為資源有限，我們一般的做法是：經銷商在交保證金三個月到半年后，才能拿到貨。另外，公司會承諾每位經銷商有充足的利潤空間，而且擁有大經銷權的經銷商還會得到公司的期權，即除了正常經銷利潤外，每年都會得到分紅。

　　肖明超：企業在發展初期大多是通過與經銷商合作，利用滾動銷售來解決資金困難。比如，有一個主推的產品，兩個輔助的產品，并把主推產品和另外兩個產品做促銷捆綁，這樣才能讓經銷商有更大的積極性。同時，還可以做遠期的渠道激勵，這樣，經銷商才會更愿意拿出錢來幫助廠家。另外，廠家還可以采取一些創新的融資模式，比如提前將許諾給經銷商的獎品發給他，而經銷商則提前將銷售款給廠家。然而，這一方式實現的前提是：產品確實有一定的號召力，否則類似的合作就會存在潛在的風險。

　　英昂林：小眾品牌融資有三個方向：一是通過自己的市場設計，在營運過程中實現現金流的正常化；二是依托主營業務以外的業務來補充投入；三是依托當地的金融機構來貸款。分析起來，第一種情況適用于那些有市場經驗和具備優質市場網絡的品牌；第二種情況適應于那些有異業投資或有集團業務的企業；第三種情況則比較適用于在區域內人脈關系比較好的企業。另外，對企業無形資產包括市場網絡的盈利能力評估，也是資本運營的手段之一，甚至可以形成某種形式的抵押權益。

　　創可貼

　　找準“給力”點

　　有著多年快速消費品研究經驗的英昂林將酒類的細分產品的出現和改良形式，大體劃歸為以下幾大類：老產品口感改良型，比如當初推清爽型營養黃酒對抗傳統老酒，這種產品往往帶有很強烈的區域特征；新技術應用型，比如勁酒的“數字提取”技術改變了傳統酒品的工藝概念；新包裝改善型，比如上海老白酒使用干白葡萄酒瓶灌裝，并與葡萄酒一并陳列……

　　“在一個快速升級的市場上，‘小即是大，大即是小’，很多行業都有被小眾產品全面顛覆的可能。”英昂林說。然而，他同時也提醒：由于面向的人群更為窄眾，大多數小眾酒類的營銷策略和渠道也需要與大眾酒有所區隔：比如有的走定制化路線，有的走奢侈品路線，也有走團購和直銷渠道的。

　　然而，小眾酒在開拓市場時也面臨著比主流酒類更為狹窄的市場抉擇，在這些小眾市場上創業并慘敗例子比比皆是。

　　對于如何規避這些問題，英昂林建議：首先，小眾酒的產品定位準確是十分重要的，這是決定其生命力的重要因素。不同的細分產品，對應的細分市場不同，因此企業不但要學習主流產品已經成熟的模式，如現在啤酒的“深度分銷模式”、白酒的“盤中盤模式”、進口酒的“品鑒會模式”等，而且還要根據自己企業的實力情況，自我創新其運作機制，用策略突出自己的優勢。

　　其次，小眾酒的營銷模式也需要企業結合自己的文化系統綜合考慮，單純的點線級別的營銷戰術往往造成的是小眾產品與主流產品狹路相逢，而實際銷售效果卻并不好。因此，企業要有策略的選擇發展模式。

　　事實上，小眾產品因其“小”決定了戰略和戰術的靈活性，而這也可以被看做是小眾產品在營銷中的重要杠桿支撐點。比如相對于大眾市場來說，最先消費產品的人就是杠桿，企業需要首先將有限的資源投放在這些人身上。因此，找到對接這些特定消費者的通道尤其關鍵。這種方式在跨國公司中已經非常成熟，就類似會議營銷或公關推廣方式。

　　對于小眾酒商們來說，雖然生存不易，但一旦能夠推開一扇全新的大門，那么，其道路必將會比許多陷入同質化競爭的大眾酒商更為寬廣。