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　　苦難
    　2006年初，筆者作為咨詢項目經理，進入廣東燕京，為這個建廠才兩年卻波折不斷、銷量極低、虧損痛心、人員流失慘重的企業進行營銷全案服務。我們可以看看當時的情況：
    　1、廣東燕京與湖南燕京、江西燕京有一個共同愿景，那就是打造燕京華南事業部。可是，由于基礎不同，資源不同，原來燕京華南事業部的設想根本沒法實現，最終節節敗退且支離破碎，華南事業部的設想退縮到了廣東一隅。
    　2、廣東燕京的產能最初為10萬千升，可是兩年了，銷量才區區1萬千升。
    　3、不但投入大，且產出極少。銷量利潤兩年虧損達4千萬。
    　4、產品結構單一，只有北京的“清爽”。在廣東認知度嚴重不足，且中高檔開發不力。
    　5、價格沿用青島啤酒的底價操作制，表現失敗。
    　6、區域受限，在廣東沒有突破。
    　7、渠道想借用青島啤酒的大客戶制，失敗。
    　8、團隊，雖然從青島啤酒華南事業部倒戈過來80多人，但都屬于守業型而非創業型人才。
    　所以，項目組除了緊鑼密鼓地調研之外，筆者抽時間專程到燕京啤酒集團總部與全國銷售總經理及外埠銷售總經理見面。
    　筆者接到的任務是：希望經過專業研究分析，看廣東燕京的形勢到底如何，看是要繼續做下去，還是賣掉。如果論證是要賣掉，出臺一套賣掉的方案，如果是要繼續經營，就要出一套方案說明如何將該企業做起來。
    　作為專門為企業解決問題、促進企業發展的咨詢公司，誰愿意做方案干脆賣掉企業？事實上，我們根本沒有考慮提供意見去賣掉一個燕京集團寄予厚望的啤酒廠，而是專心論證企業做起來的方法。
    　是苦難，更是機會！這是咨詢公司的信條。通俗一點來說，咨詢公司就是這樣一群人：接到的企業就像是牌局上的牌，不管牌好還是牌壞，都要把牌打好打贏。

　　問題
    　廣東燕京自然存在諸多問題。但根本的問題是什么呢？市場？產品？品牌？促銷？人員？渠道？經銷商？
    　經過綜合分析，廣東燕京的問題最后聚焦于以下幾個主要問題：
    　1、區域：不聚焦。由于原來的操盤者習慣了大思路大手筆做大市場，在沒有任何根基的情況下，網撒得太寬，區域經銷商管理與運作粗放，基礎工作沒做扎實，產品不動銷，使經銷商回轉過來找企業，導致費用越用越多、越撒越廣，但又沒解決根本問題。同時，操盤者對區域的售經理過于信任也是一大原因。
    　2、品牌：“燕京”品牌作為北方的品牌，在廣東這樣的南方區域認知上應有一個過程。不能像“青島”等知名和成熟品牌一樣運作，品牌建設要有新思維。
    　3、產品：產品同樣不適合廣東市場。廣東消費者已經習慣了珠江純生多年的口味，產品沒有賣點，到市場上肯定是找死。產品建設需要新路子。
    　4、價格：價格戰，特別是青島啤酒的底價操作制不適合燕京。
    　當然，還有系統性的人員、目標、管理、績效、終端、推廣、合作、流程諸多問題，但是，以上四個最基本的問題，是掣肘廣東燕京啤酒發展的根本性問題。解決了這幾個問題，就等于撕開了市場的口子，然后，就可勢如破竹地推進各種營銷策略與管理。

　　思路
    　應該說，廣東燕京的以上四個基本問題，不是單方面的問題，其實，企業也在單個方面逐步做改進，但是，頭痛醫頭，腳痛醫腳，手忙腳亂還收效甚微。我們當時確定了一體化解決問題的思路，并命名為：區域—產品—渠道—運作—管理一體化解決方案。
    　1、區域：確定珠江三角洲為第一批重點銷售區域。并且通過專業工具，將佛山、廣州部分區域、東莞部分區域設定為基地市場。力圖將基地市場打造成標桿市場，同時，能將品牌建設的策略、新產品策略、價格體系和渠道建設在基地市場進行試點實施，并且總結出一套可復制的經驗。
    　2、產品：依據區域特點及競爭因素，進行產品金字塔體系設計，并且將原主銷產品進行拔高升級，著力打造兩款新產品，兩款新產品不但符合珠江三角洲的消費特點，還設置了巧妙的呼應關系，通過打組合拳，提高產品的競爭力與影響力。
    　3、價格：由于青島啤酒是第一品牌，其采用的底價操作制雖然符合青島啤酒在廣東的市場基礎，但完全不符合燕京啤酒，所以舍棄原來的底價操作制，完全用全新的價值定位，結合產品定位，設定價格體系。我們針對燕京啤酒新產品需要培育的特點，設定了“操作空間”，既可用在公司進行統一性政策制定，也可靈活性地由業務人員自算額度，直接解決進店銷售問題。
    　4、渠道：原來的大客戶制，根本不適合啤酒這個快速消費特點極為突出的行業。在區域、產品、價格都精細化應用的前提下，渠道采取飲料行業實施的深度分銷模式。我們對渠道進行重新規劃之后，對經銷商進行了重新的梳理和定位，增大他們的終端銷售和服務功能，并且在考核與效益取得上都與終端銷售掛鉤，也就是從考核“SELL IN”到“SELL OUT”。
    　5、品牌：我們對品牌進行了更加清晰的定位，添加了時尚、個性、新鮮、大氣的元素，擺脫了北京燕京啤酒品牌比較大眾化從而表現平庸的特點。在傳播上，由于虧損及費用有限，我們也摒棄掉了電視傳播的方式，改從終端直接入手進行傳播。這種“終端品牌一體化”的實踐思路，后來被引入到多個行業、多個企業，都取得了非常不錯的效果。　　
    　由于廣東燕京2005年虧損較大，我們在設計營銷策略時，自行設定了費用紅線，從而一直秉承著“一體化”的原則，將投入產出最大化。終端品牌一體化、推廣傳播一體化、區域一體化聯動、產品體系一體化設計、經銷商拓展銷售服務推廣一體化等及其具體行動措施，成了廣東燕京啤酒成功銷售的成功密碼。

　　突破
    　我們沒有舍近求遠或者貪大居功去廣州或深圳等地試點，而是選擇了佛山區域進行突破。這個區域，我們便于行動和改進，當然，資源和能力可更有效聚焦投放。
    　我們用全新內容培養了三支新隊伍，一支是新招募業務員，進行終端突破的體系化培訓；一支是原促銷隊伍，進行全能力培訓；一支是原經銷商，脫胎換骨式將我們準備實施的策略植入。這樣，有了陣地、有了人員、有了車輛、有了策略和套路，有了對可能出現的問題的前期演練與策略，我們有了十足的信心與把握。
    　我們采取了“非法營銷”手段，當所有的啤酒企業都聚焦于做純生時，我們不但不推純生，卻別出心裁地推出了“鮮啤”，價位比純生啤酒低，并且促銷力度比對手都要高，我們甚至實施了“買啤酒送鉆戒”的產品上市推廣手段（在時間限制內），結合經銷商與終端的緊密接觸，配合促銷小姐針對性的大規模促銷，借助燕京啤酒集團贊助奧運會所得的開幕式及各種項目的門票，從2005年5月至8月，短短3個月，就實現了市場的攻堅，取得了佛山市場的銷售突破，打破了珠江啤酒、金威啤酒等主要競爭對手的封鎖。
    　隨著市場的發展，“一招鮮”式的營銷很難取得效果，但是“一處鮮”卻是不二法門。即多種營銷因素集中投入到一個區域，進行一體化集中實施，隨時關注與改進，取得經驗，進行成功經驗復制，這將是取得營銷突破的主要方式。

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編輯：趙鑫