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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　《華夏酒報》梁鵬程制圖

　　出現(xiàn)在終端的商品如此之貴，簡單點來說，可以分為兩個原因，一是故意為之，二是不得以而為之。前一種情況是市場行為，后一種則是銷售問題。

　　產(chǎn)品之所以價格高，必然有諸多的成本疊加因素，渠道成本是其中一個重要部分。

　　嚴(yán)格來說，產(chǎn)品從出廠到消費者手中，整個過程所涉及到的機構(gòu)和人員都是渠道成員。廠家業(yè)務(wù)員是第一位渠道成員，經(jīng)銷商老板是渠道成員，具體執(zhí)行賣貨工作的業(yè)務(wù)人員也是，甚至連送貨司機和倉庫裝卸工也是。每一個人對產(chǎn)品的銷售工作既有正向的推動力，也有負(fù)面的阻礙。渠道中的每一個人都是獨立的商人。每位獨立的商人都在計較自己的得與失、利益與動力、風(fēng)險與成本。

　　渠道規(guī)劃的核心，就是在平衡每位渠道成員之間的利益分配，理順廠家與每位渠道成員的關(guān)系，減少廠家總部與渠道成員、乃至渠道成員與渠道成員之間的矛盾與摩擦，從預(yù)防的角度減少人為的障礙因素。同時，主動收集各渠道成員在實際工作中總結(jié)出來的有效工作方法，從根本上提高工作效率。

　　國內(nèi)絕大多數(shù)廠家的渠道管理工作還沒做到，簡單的渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計， 隨意粗放且高度同質(zhì)化的渠道管理模式幾乎是絕大多數(shù)廠家的現(xiàn)狀。從表面上來看，這渠道體系也在運行，各廠家的業(yè)績也在增長，但是許多問題其實一直在發(fā)生，諸如：

　　渠道成員利潤不平衡

　　部分不受廠家重視的渠道成員，例如經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員，理貨員等，由于廠家在渠道利潤設(shè)置方面壓根沒有考慮他們，經(jīng)銷商老板又為自己的利益最大化，盡量壓縮給他們的待遇，于是他們就自己找平衡，老板的錢不敢動，就動廠家的錢。于是，廠家的地面費用、贈品、促銷品被經(jīng)銷商公司的基層人員截留，并且還說不夠，不斷鼓動經(jīng)銷商老板再去找廠家申請費用支持。經(jīng)銷商不斷向廠家申請費用，背后往往是因為經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員在不斷向經(jīng)銷商老板申請要費用。

　　營銷人員缺乏技術(shù)

　　市場問題可以用技術(shù)解決，若缺乏技術(shù)，只有靠錢解決了。同樣，出業(yè)績也是如此，技術(shù)可以促進(jìn)業(yè)績提升，當(dāng)然花錢也可以。

　　在渠道運行的整個過程中，每個渠道成員都應(yīng)該掌握相關(guān)的業(yè)務(wù)技術(shù)，但是，廠家在業(yè)務(wù)技術(shù)的培訓(xùn)方面，主要針對廠家自己的業(yè)務(wù)人員，而經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團(tuán)隊的技術(shù)提升問題一般不予考慮。目前仍然有九成以上的廠家在面向市場推廣新產(chǎn)品時，對經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團(tuán)隊沒有安排相關(guān)的新品培訓(xùn)，導(dǎo)致廠家業(yè)務(wù)團(tuán)隊與經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團(tuán)隊在技術(shù)力量方面不對稱。雙方的業(yè)務(wù)工作對接、配合和執(zhí)行力等方面大打折扣。技術(shù)不夠錢來補，導(dǎo)致市場資源使用率低且浪費嚴(yán)重。也許廠家業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員都花了不少力氣，錢也沒少花，但收效甚微。總而言之，不是用技術(shù)在做市場，而是轉(zhuǎn)變成用費用做市場。

　　基礎(chǔ)工作不健全

　　生產(chǎn)需要健全的基礎(chǔ)工作，銷售更是如此，需要良好的市場基礎(chǔ)工作（例如分區(qū)域的市場規(guī)劃，客戶檔案，數(shù)據(jù)分析，競品信息，作業(yè)流程，配套業(yè)務(wù)工具等等）。很多廠家還沒有終端流向的數(shù)據(jù)分析，大家都是憑感覺作決定。廠家巨額的費用投入多數(shù)其實都是在盲投，導(dǎo)致費用直線上升。

　　廠家那些營銷總監(jiān)們不是不知道基礎(chǔ)工作的重要性，之所以沒有重視，主要出自兩方面原因，一是老板壓得緊，要求馬上出業(yè)績，基礎(chǔ)工作前期投入大，見效相對較慢，老板們等不及；二是很多營銷總監(jiān)熱衷于出奇招，搞些四兩撥千斤之類的創(chuàng)意，對這些體現(xiàn)不出自己創(chuàng)造能力的基礎(chǔ)工作有些不屑。既然廠家總部的營銷總監(jiān)都不重視市場基礎(chǔ)工作，那些基層的業(yè)務(wù)團(tuán)隊更加不會重視了。

　　績效考核以結(jié)果為導(dǎo)向

　　當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)的營銷部門有兩大笑話，一是企業(yè)文化，二是績效考核。注重量化的績效考核最早是用在生產(chǎn)領(lǐng)域，是對生產(chǎn)工人的考核。在無法全部量化且注重創(chuàng)造創(chuàng)新的營銷領(lǐng)域，全面導(dǎo)入績效考核必然存在許多弊端。即便是如此，還是有很多廠家對業(yè)務(wù)團(tuán)隊采取以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核體系。

　　為了當(dāng)前業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成，各級業(yè)務(wù)人員在自身技術(shù)能力有限的前提下，要么采取以費用彌補技術(shù)不足的辦法，要么進(jìn)行市場資源透支，以亂開空頭支票等等手段，在短期內(nèi)達(dá)成當(dāng)前的業(yè)績指標(biāo)。結(jié)果是當(dāng)前的業(yè)績指標(biāo)完成了，但給市場留下了諸多問題。這些問題越來越多，拖的時間越長，解決成本就越高，又會使得后期的渠道成本越來越高。

　　廠家對經(jīng)銷商缺乏支持

　　許多廠家認(rèn)為，經(jīng)銷商是靠廠家賺錢的，廠家已經(jīng)給了經(jīng)銷商經(jīng)銷權(quán)和產(chǎn)品，還有這么多廣告和地面支持已經(jīng)足夠了。所以，大多廠家也只是關(guān)心經(jīng)銷商的銷售出貨能力，至于經(jīng)銷商自身的整體成長問題，極少有廠家真正去關(guān)心，當(dāng)然，所謂廠商共贏之類的口號還是會喊一喊的。

　　我國當(dāng)前的經(jīng)銷商總數(shù)約有300萬，大多數(shù)屬于私營中小型經(jīng)銷商公司，家族式的比例居多，經(jīng)營能力尚可，但普遍內(nèi)部管理混亂，老板的管理水平低下。這看起來是內(nèi)部管理上的事情，但是所有的經(jīng)營問題背后都是管理問題。并且，經(jīng)營決定業(yè)績，管理決定成本，落后的管理必然導(dǎo)致居高不下的經(jīng)營成本。雖然廠家也給經(jīng)銷商留文章來源華夏酒報出一定的利潤空間，但根本不夠。為了確保自己的利潤，經(jīng)銷商只得不斷向廠家伸手要支持要政策，并且還會想方設(shè)法截留廠家給分銷和終端的政策資源。這一切又使得廠家的渠道成本越來越高。

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