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《華夏酒報》宮華明　制圖

　　小市場應“占山為王”

　　毛澤東特別強調游擊戰和運動戰，是保存自己、發展自己最適合的方法，游擊戰和運動戰都是在運動中尋找戰機，只打打得贏的仗。

　　對于小企業來說，必須善于把握分兵戰略與集中戰略，對游擊戰、運動戰、陣地戰有充分的把握和運用。游擊戰、運動戰是分兵戰略，陣地戰是集中殲滅戰略。這也就是說，小企業必須兩個策略同時進行，一是跑馬圈地的分兵戰略，二是占山為王的聚焦戰略。所以，對小企業來說，必須做到大市場跑馬圈地，小市場占山為王。

　筆者在服務中小企業時，通常在人員布局上會采取與大企業完全不同的策略。在廣闊的市場上采取分兵戰略，“以一當十”，用少數精干人員開發啟動廣闊的市場，為企業招商引資，為未來建立根據地市場打造基礎；在局部市場上則采取聚焦戰略，“以十當一”，以比大企業密度還要高的人員，還要大的資源投入，形成局部市場的絕文章來源華夏酒報對競爭優勢。

　　“占山為王”是立業之本

　　但是，在中國的中小企業很容易犯錯誤，過于依賴跑馬圈地分兵戰略，導致缺少自身的核心根據地市場。企業只是為了賺點小錢，雖然活得不算很累，但也不會有什么大發展。

　　比如，一家白酒企業只有10多名銷售人員，卻分散到全國各地，到處招商，見縫插針，到處開辟機會性市場。這種行為，短時間內可以滿足企業生存需要，能給企業一定的血液，但時間一長，在各地競爭對手的擠壓下，這種機會性市場越來越少，市場份額也越來越低。其實，關鍵是跑馬圈地的布局后，企業的后續動作是什么。對于小企業來說，跑馬圈地過后或者跑馬圈地的同時該做什么？

　　為確保大市場圈地分兵戰略機動性，我們通常把銷售人員分成兩支隊伍：一支固守廣闊的市場，呈分散狀態，他們伴隨著“會議招商”、“媒體招商”等戰術，馳騁在各地市場，進行機會性招商，為企業盤活資金，以他們的回款來為根據地市場的建設輸送血液。另一支隊伍則是被稱為“市場突擊隊”的銷售隊伍，短期內突破市場。他們打造根據地市場時，在兩個月或者更長時間一個縣可能高達20幾人。

　　“占山為王”的人員配置

　　我們在為一家酒廠做咨詢服務時，把人員分為三類：

　　第一類，啟動大片區招商性質的經理人員，按照“跑單幫”模式管理，采取以“激勵代替管理”的模式，同時根據所招經銷商合作的意愿與實力，所在市場的競爭程度與地位，進行市場二次定位。

　　第二類，駐守重點市場的助理人員，他們是市場開發成功后的留守人員，協助指導經銷商管理市場，采取以“銷量過程雙考核”管理模式。

　　第三類，團隊作戰的突擊隊，用于新市場開發，根據地市場建設，采取“過程考核為導向”。

　　三類人員按照1:2:20的比例配置。第一類人員負責2—3個地級市；第二類人員每兩個人負責1個縣；第三類人員按照20人為小分隊，進行樣板市場和根據地打造。

　　市場開發期的銷量雖然很小，但只有高密度的人員才能形成“勢”。所以，啟動市場要求人員“以十當一”，短期內派遣大量人員迅速啟動市場，這是營銷組織的“合”。市場啟動后，由于已經有足夠的資源產出，市場的“勢能”也已形成，又需要營銷組織的“分”。

　　例如說一個縣銷售目標是5000萬元，目前的銷售是300萬元，派多少人？按一般的操作方法，2個人管1個縣。如果這樣操作，你會發現每個縣銷量永遠維持在300萬元左右。怎么配置資源？假設設定的目標是5000萬元，現在是300萬元，是按300萬元配置人員還是按5000萬元配置？

　　“占山為王”的成功案例

　　康師傅，是食品行業的標桿企業，它是如何做市場的呢？

　　貴州市場有一個特點——很分散，每一個縣之間距離很近，市場都不大。如果說貴州這一省按正常的銷量，需要10個人，康師傅一下招了30個人，在貴州這樣一個省一下招30個人意味著什么？意味著它能把工作做到縣里面去，在貴州把產品做到縣里面是很不容易的。

　　過了3個月，整個貴州的銷量急劇上升，因為有30個人在那里做工作，在精耕細作。

　但是做起來了以后應該留多少人？因為維護市場需要的人是比較少的，把30個人開發的市場交給10個人來維護。貴州市場就這樣開發出來了，市場快速得到了突破。

　　而絕大多數企業采取的人員配置方式是錯誤的。他們是哪個市場銷量越大，放的人越多，哪個市場銷量越小，放的人越少。

　　在白酒行業有個品牌叫稻花香，他們只要選中一個市場，廠家一次派出十幾名業務員，七八輛宣傳鋪貨車，10天之內把大街小巷都鋪滿了。到處是稻花香，告訴大家稻花香來了，稻花香要開始進攻這個市場了。集中式大批量的鋪貨對所有的二級商和終端形成強大的壓力，這實際上是造勢。稻花香通過合兵策略，能夠快速與客戶群建立戰略聯盟和伙伴關系，從而盡可能地提高產品知名度，讓消費者在最短時間內感受到稻花香的“氣勢”。比如稻花香在湖北市場高峰期投入的人力達到600多人、車輛200多臺。把這些力量分到三個市場去配合客戶做市場，每個市場同時有200多人和近70臺車在做宣傳和工作，對競爭對手的震撼力也非常大。

　　當然了，稻花香是中低端酒中的馳名品牌，容易撬開市場，但是沒有這種集中開拓市場的模式，依靠經銷商一點一滴鋪貨或者依靠少量業務員慢慢做市場，沒有形成規模性的勢，市場的快速啟動也是艱難的。稻花香這種合兵戰略，正是其“金網工程”成功的關鍵因素之一，許多小企業也在模仿稻花香打造“金網工程”，但總是事與愿違，因為不了解其作戰的關鍵點。

　　對于小企業來說，必須把握住大市場先“分”后“合”再“分”策略，小區域先“合”后“分”策略的戰略機動性，有效支配企業資源，盤活企業血液，快速發展企業。