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《華夏酒報》宮華明制圖

　　在很久很久以前，對經銷商的洗腦，還是一個比較領先的管理策略，利用年度經銷商大會的時機，營造氛圍，恭請大師。再將廠家所設定的各類話術思想，借大師之名之口，灌輸給經銷商，再配合樣板經銷商上臺現身說法，當地政府及權威機構的助陣壯威，廠家高層的宏偉戰略發布，及對市場遠景的燦爛展望。此番多管齊下，定叫經銷商老板幡然悔悟，心潮澎湃，甚至熱淚盈眶，輕則轉變經營思路，現場追加訂單量，并從此抱定廠家大腿不撒手，重則連人生觀價值觀悉數改變。

　　到現在，仍然還有很多廠家老板及總監們，仍在堅持對經銷商的洗腦工作，筆者近些年來所參加的經銷商大會中，洗腦的味道仍然是非常濃重。按說，在商業領域，一切工作都是指向業績和利潤，只要有效，只要有利，不存在所謂的對錯之分。那么，時至今日，廠家對經銷商的洗腦策略，是否還有效？接下來，筆者從經銷商的角度來談些看法：

　　以前的洗腦為什么有效

　　現在的廠家高層熱衷于對經銷商進行洗腦，往往是因為以前的洗腦策略是有效的，既然是有效的策略那就持續運用，所以就持續下來了。為什么有效？其實原因也簡單，新鮮，沒見過，加上有些經銷商自身的商業思路尚未成型，缺乏對戰略部署及發展方向性的整體考慮，在接受到這些完整清晰的商業思路時，自然給自己找到一個路標，并產生高度認可和跟隨愿望。于是在一定程度便起到了廠家所期望的結果。當然，這里不排除另外一些原因，例如經銷商也心知肚明，故意配合廠家，大家互相給面子。或是業績不佳，這次定貨量又小，擔心廠家開了自己，于是在這些表面工程中積極配合。

　　可現在，經歷了這些年的風雨，稍有規模的經銷商公司，無論是在外部經營還是在內部管理上，也基本摸索出一套適合自己的模式，明確了適合自己的發展方向，未來的規劃也清晰了許多，在經銷商老板自身思路清晰明確的情況下，再來給文章來源華夏酒報經銷商洗腦，恐怕有些過時了吧。

　　為什么要堅持給經銷商洗腦

　　筆者也曾接觸過一些廠家老板和營銷總監們，也向他們問起過這個問題，為什么要給經銷商洗腦，得到的答復大多是經銷商需要洗腦！因為經銷商大多自身素質差，能力水平有限，且對廠家缺乏忠誠，朝三暮四，缺乏長遠眼光，所以需要洗腦，或者說需要引導。表面上的原因是經銷商自身存在一些問題，有必要給經銷商洗腦，深層次的原因，怕是沒幾個廠家老板能說出口的，骨頭里看不起經銷商，或者認為經銷商是簡單的，是需要被管理被教育的，只有管理好教育好，才具備更大的利用價值。

　　換個角度想一想，當前對經銷商洗腦又能解決多少問題，經銷商需要廠家的洗腦嗎？除了洗腦，還能有其他辦法來促進廠商關系嗎？

　　首先，要承認，洗腦充其量只是短暫的在思想層面有些影響而已，并不能解決實際問題。例如廠商合作的未來前景描述確實美好，若能做到專銷專營，那更美好，但經銷商在連續參加其他幾個廠家的經銷商大會后，剛剛建立起來的一點忠誠度和專銷專營的想法很快又煙消云散了。再如新產品的市場前景分析，確實很有發展潛力，但是，回到公司后，面對手下員工的低執行力和牢騷抱怨，使得新產品的市場推廣在內部遇到強大的阻礙。

　　當前的經銷商群體，所面臨的內外部環境遠非10年前可比。問題更多更復雜，而且很多問題不是下個決心就能解決的，需要更多切實可行的技術方案。同時，經銷商在與廠家的合作過程中，也不再局限于把這個廠家的產品銷量做到更多，而是希望與廠家之間能有長效的合作機制，不僅僅是在產品銷售上，而是渠道建設、問題研究、技術引進、信息共享，乃至在經銷商公司整體提升方面能有更多的合作對接點。

　　廠家的洗腦策略，第一次第二次經銷商也許還覺得新鮮，但別忘了，經銷商老板一年要出席多少次廠家的經銷商大會，各式各樣的洗腦策略見多了，心里也就一清二楚了，在這種情況下，如果仍然在用5年前、10年前的簡單洗腦策略，只怕會導致經銷商的反感了。

　　當然，也有可能某些廠家現有的經銷商群仍然處于初級階段，洗腦策略對他們來說還是新鮮的，仍然有用。不過，更多的情況是廠家缺乏對經銷商的深入研究，尤其是對經銷商需求變化的持續研究，仍然停留在幾年前對經銷商的認識層面。