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花冠集團總經理劉念波

菏澤三金酒水有限公司總經理李保新

    　人們常用“沒有永遠的朋友，只有永遠的利益”來形容廠商之間的關系，一些企業也常常指責經銷商“見利忘義”、“不夠忠誠”。其實廠商之間本來就是一種以利益博弈為前提的合作關系，經銷商的相對忠誠也是建立在利益、感情和前景的基礎之上，所以忠誠度從來都不是要求來的，而是培養出來的。

    　近些年來，隨著經濟的快速發展，經濟模式在不斷發生變化，于是商業鏈中廠商關系的模式也在不斷發生著變化。對于酒行業來講，隨著商業模式的不斷成熟，廠商關系經過多年的演變也逐漸從“內耗”走向“共贏”，企業在通過各種方式拉近與經銷商的關系，打造利益共同體。無論是瀘州老窖廠商共同組建股份制銷售公司、豐谷酒業“千萬創業基金工程計劃”、茅臺的客戶俱樂部還是洋河的經銷商聯合商會，企業一直在嘗試尋找更好的合作方式。

    　作為中國白酒行業的主力軍，面對競爭激烈的市場，面對經銷商時，不占優勢的區域性白酒企業探索新的廠商模式，培養自己的核心經銷商團隊，將經銷商的忠誠度轉化成強大的競爭優勢顯得更加重要。

    　《華夏酒報》記者在山東花冠集團看到了一種獨特的廠商合作模式，他們將經銷商的改造納入企業的日常管理體系，把經銷商當成企業的一部分，這種合作模式讓花冠集團在這幾年里取得了高速健康的發展，成為行業新星。為了探尋花冠廠商合作模式背后的故事，本報記者采訪了花冠集團總經理劉念波、菏澤三金酒水有限公司總經理李保新。

讓經銷商認同企業文化

    　“感情”是花冠在與經銷商的接觸中亮出的第一張牌，要長期合作首先需要讓經銷商完全認同企業的文化，劉念波向《華夏酒報》記者表示，這樣做的目的是提高經銷商的執行力、降低其討價還價的能力、降低溝通成本。

    　據劉念波介紹，花冠與經銷商的合作模式是：幫助經銷商轉型升級、股份制改造，對經銷商的員工進行知識化戰略工程。菏澤市場90%以上的經銷商與花冠合作都超過了10年，忠誠度很高。經銷商的忠誠度高可以轉化成強大的競爭優勢。例如，經銷商跟了花冠10年，對企業文文章來源華夏酒報化十分了解，你告訴他做什么，他認為就是對的，大大減少了溝通成本，而且執行到位。新的經銷商會討價還價，他認為不對的就不去執行，在這個過程中執行力弱化了。“執行”就是做與不做，是戰略，“力”是戰術問題，是強弱的問題，花冠能在菏澤站穩，經銷商改造起了很大的推進作用。“讓經銷商跟著企業一起成長是一個雙贏的過程。”

    　讓經銷商完全認同花冠的企業文化，花冠首先用的是“感情牌”，在每個細節讓經銷商感覺到“我們是一家人”、“是永遠的朋友”，這不是一句口號而是真實而長久的情感。

    　李保新是花冠比較“年輕”的一位經銷商，對此他感受頗深。“今年是我與花冠合作是第8個年頭，8年前，花冠的發展勢頭不如現在。之前我代理省內的另一個品牌，接觸花冠后我結束了跟其他品牌的合作。之所以作出這樣的決定，主要是認同三點：第一，認同花冠的人。花冠從董事長到總經理，為人處世讓我非常敬佩。舉一個例子，我和花冠剛合作一年的時候，花冠與經銷商有一個聯誼會，我們帶著家屬參加，我夫人參觀完酒廠之后，又去游覽了金山，整個活動過程劉法來董事長一直陪著，他年紀也不小了。我夫人回來后對我說了一句話‘像劉法來這樣的為人，花冠這樣的酒賣不動什么酒還能賣？’花冠人讓我折服，和花冠合作我沒有任何戒備和不放心。第二，認同花冠的營銷理念。和劉念波初次見面我們談得很投機，他很年輕，但他的營銷思想、營銷觀念令我折服，我感覺跟這樣的人做市場有信心。第三，認同花冠的酒質。花冠1999年改制，酒質在菏澤的口碑非常好，我第一次接觸的是53°花之冠，酒質引起了我的注意。目前，我在菏澤代理的就是花之冠系列產品。”

讓經銷商與企業共同成長

    　“利益”是花冠面對經銷商時打出的第二張牌。劉念波認為：“營銷的最高境界是滿足客戶潛在需求，客戶的需求是賺錢，潛在需求是永遠賺錢。所以廠家應該為經銷商提供持續的利益，讓經銷商與企業一起成長，共同享受企業發展的豐碩成果，這也是培養經銷商品牌忠誠度的根本。”

    　花冠將經銷商納入日常的管理體系，首先是對所有比較大的經銷商進行公司化改造。與“夫妻店”相比，“公司”最大的優勢是管理規范，無論是財務制度、內部管理體系還是績效考核制度都是規范的。在改造的過程中，把花冠的管理流程輸送給他，派最優秀的業務主管經理去做總經理或總經理助理，把他帶上路。成立公司還有個好處是集中優勢資源，劉念波舉了這樣一個例子：許多經銷商跟了花冠10多年，有些年紀大的經銷商面臨分家的問題，如果分家，資源分散了，對花冠品牌的忠誠度就會降低，花冠的做法是讓他們自己成立股份制公司，根據分工各占多少股份，一直跟著花冠做，越做越大，越做越強，忠誠度很高。

    　同樣，花冠對于在發展中已經“落后”的經銷商不是淘汰，而是培養，徹底負責。比如，經銷商公司的員工與花冠員工一樣要經常參加花冠的各種培訓，參與花冠的各類活動。開發一個產品，有可能三四個經銷商都看好了，大家都想做，這個時候就會讓他們做演講，做可行性分析，不僅僅考慮資金、人員，還要考慮有多少資源配置，如何做這個市場，酒店、商超、流通如何做，多長時間達到目標，每個人都要談自己的觀點。

    　李保新向《華夏酒報》記者介紹：“2010年在花冠的幫助下，三金公司完成了公司化改造。如果說我這幾年取得了一些成績的話，都得益于花冠的快速發展。我的感覺是經銷商的發展已經趕不上花冠的發展了，但是花冠在這方面做得非常人性化，他們對自己的經銷商進行評估，進行公司化改造。當時，花冠派了一個副總常駐三金，重建了組織結構、改造了財務體系、建立了完善的薪酬體系，對倉儲物流、業務流程做了很好的梳理。通過一年多的運作，效果非常好，所有工作都有條不紊地運行，如果沒有公司化的改造，取得不了現在的業績。代理商共享了花冠的發展成果，堅定了我與花冠繼續合作的信念。”

讓經銷商對未來充滿期待

    　“前景”是花冠與經銷商合作中發出的第三張牌。讓經銷商對企業的發展前景充滿信心，讓他們對自己的未來有一個好的預期是廠商長期合作、共同發展不竭的動力。對未來好的預期又來自于長期以來堅實的基礎和對未來行業發展趨勢的準確把握。

    　用劉念波的話來講，從1999年改制以來，花冠的戰略布局就是打基礎——品牌、質量、人才基礎。分析整個白酒行業企業的成敗得失，制度因素是關鍵，智力結構決定管理模式，除此之外，“成長”無外乎三個方面：

    　第一，任何時候質量都是根基、是根本，產銷邏輯不能錯，當產能過剩，以銷定產；市場份額迅速擴大，考慮以產定銷。

    　第二，人才成長與企業發展要匹配。說到人才的時候，劉念波舉了一個例子，花冠這幾年招了很多大學生，對此，很多老同志不理解，他們認為招大學生又不能馬上用，開高工資養著他們是浪費。劉念波說，恰是因為這些大學生剛畢業不能馬上用，才有必要這樣做，他們剛畢業不能為咱所用也不能為別的企業所用，但是等到三、四年后，當企業發展需要他們的時候，他們可以放到各個崗位去用。當競爭對手發現人才匱乏的時候，招聘人員還需要兩、三年才能跟上，但是兩、三年后我們又有新的發展了。在企業的健康發展中，人才是最重要的。

    　第三，市場營銷能力與市場營銷管理能力一定要匹配，當市場布局完成了，產品也到位了，誰去管理客戶關系，誰去整理銷售渠道，誰管理產品價格，就是營銷管理能力了。

    　據劉念波介紹，花冠人才培訓有很多渠道：

    　第一，副總以上都經歷了研究生學歷教育，中層干部這兩、三年內全部培訓了一遍，班組長和班組實戰人員每個月都有一個小團隊出去參加培訓；

    　第二，加強員工隊伍建設，對于高考落榜學生和技校學生通過考試選拔，每年招收一定數量的學生定向培訓。以后他們為企業工作忠誠度高，對企業文化認同；

    　第三，外聘高級管理人員，這樣的人員進來對現有體系是一個沖擊，帶來一些新的觀點，起到補充完善的作用；

    　第四，大量招聘大學生，提高整體員工素質，儲備人才。

    　李保新告訴《華夏酒報》記者，這只是花冠整個體系中的一個點，恰是這樣簡單而扎實的基礎工作讓經銷商看到了企業未來發展的前景，堅定了經銷商長久合作的信心，實現了對企業品牌的忠誠度。也正是通過與花冠的合作，李保新認識到學習的重要性，“花冠人自上而下的學習力感染了我，我也參加了山東大學EMBA的學習班，通過學習提升對市場的準確把握，對未來的預測及對企業未來發展模式的清晰認識。我下一步的目標是進行股份制改造，隨著新員工的加入和企業的發展，我也希望長期追隨公司的員工有更好的發展。”  

    　這是一個健康、良性、可持續的發展模式。