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                                                                 《華夏酒報》宮華明 制圖

路徑一
銷量托起品牌

　　白酒競爭已經(jīng)發(fā)展到了大市場高度分散，小市場集中競爭的格局。全國有1.8萬家白酒企業(yè)，行業(yè)的競爭集中度非常低，并非幾個品牌統(tǒng)領(lǐng)全國市場，但從小區(qū)域市場來看，活得不錯的也就那么幾個品牌。

　　區(qū)域小酒廠要不要塑造品牌呢？

    　答案是肯定的。但品牌塑造是分階段的，導(dǎo)入與成長階段一定是依托產(chǎn)品概念塑造品牌，讓消費者記住獨特的產(chǎn)品賣點，依托銷量塑造品牌；成型階段依托品牌文化塑造品牌，使之拉動更廣泛的消費群體，帶動其他產(chǎn)品群銷售，為銷量做加法。

    　很多小企業(yè)都在塑造品牌，卻忽視了企業(yè)本身的生存現(xiàn)狀。以為唯美的畫面，空洞的情感、文化表現(xiàn)，不著邊際歷史的演繹就能打造消費者的心。其實，巨額廣告費用投入，讓企業(yè)經(jīng)營上捉襟見肘，在渠道建設(shè)、客情公關(guān)、消費者公關(guān)活動、營銷員培養(yǎng)等方面大大縮水，造成產(chǎn)品入市難，渠道主推難，產(chǎn)品動銷難，消費者接受難，營銷員工作開展難等。

    　其實，對于小酒廠來說，品牌塑造很簡單，告訴別人你的產(chǎn)品與別人的有什么不同，消費者就會記住你，然后用銷量塑造品牌，只要產(chǎn)品的銷量起來了，消費者就會認為它是一個很不錯的品牌。

    　你的產(chǎn)品如果根本無法提煉出什么與眾不同的銷售賣點，那就主抓渠道，主抓渠道客情， 主抓消費公關(guān)活動(品鑒、贈送、后備廂工程等)，消費者促銷活動等。好酒是喝出來的，只要有一定的消費者在喝，只要渠道主推，就能影響大批消費者也喝，銷量就會起來，這叫做“喝出來的品牌”。

路徑二
產(chǎn)品豐富化

    　許多專家反復(fù)提到產(chǎn)品線不能過長，更不能過寬，否則會削弱主導(dǎo)產(chǎn)品競爭力，讓消費者無法對產(chǎn)品或者品牌進行定位，很難形成口碑和影響力。

　　筆者并不反對他們的觀點，但是他們很不了解小企業(yè)的生存現(xiàn)狀。小企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品定位來自于兩個方面：一是企業(yè)自身定位為主導(dǎo)產(chǎn)品，并大力推廣，客戶與消費者也接受；二是消費者或者渠道自然定位的主導(dǎo)產(chǎn)品，也就是大家常說的暢銷產(chǎn)品。

    　市場還是渠道說了算，這是讓小企業(yè)最為尷尬的地方。也許經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)、消費群體不適合企業(yè)主導(dǎo)的那款產(chǎn)品，難道企業(yè)就會放棄嗎？必須針對這樣的客戶，做出相應(yīng)的差異化產(chǎn)品組合，滿足其要求，滿足其主推的積極性。

    　批發(fā)、商超、團購和餐飲是白酒銷售的四大傳統(tǒng)流通渠道，無論是商超、批發(fā)還是團購，有一個共同需求點——喜歡吃獨食、重利、喜歡擁有自己獨家專銷主推的產(chǎn)品。

路徑三
小區(qū)域突破

    　企業(yè)不怕小，就怕不強。

    　小企業(yè)必須根據(jù)所在區(qū)域的市場特征、渠道特性、客情、消費特性、人文特性，創(chuàng)造出適合當(dāng)?shù)厥袌龅臓I銷策略與產(chǎn)品優(yōu)勢。小企業(yè)必須擁有一個做透做熟的樣板市場，為企業(yè)外拓或者產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級打下堅實的基礎(chǔ)和后盾。

    　許多小企業(yè)會說，我這個市場競爭非常激烈，幾乎被幾個大品牌分割了，毫無進攻的機會。從面上看，戰(zhàn)場仿佛是個鐵桶，但是聚焦到一個點上，很容易找到對手的不足之處，在對手最為薄弱之處撕開一個口子，建立自己的壁壘。

    　企業(yè)可以根據(jù)自己的優(yōu)勢，聚焦資源到某一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、某一個片區(qū)、也可以聚焦某一個渠道上來，以此為切入點，逐漸打破市場格局。如果企業(yè)社會資源比較豐厚，可以以團購渠道為主導(dǎo)；如果和幾家核心酒店或者煙酒店的老板關(guān)系不錯，可以在滿足他們基本利益基礎(chǔ)上，利用客情關(guān)系，讓這些核心店全員主推，就能創(chuàng)造一定的局部優(yōu)勢，以點帶面。

路徑四
差異化創(chuàng)新

    　白酒企業(yè)只有針對不同的市場和消費群體，尋求產(chǎn)品和品牌鮮明的差異性，才能在與強者的對抗中，以自己的優(yōu)勢與對手的弱點對抗。

    　在尋找產(chǎn)品和品牌的差異化前，產(chǎn)品質(zhì)量是首要。沒有穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量，即使?fàn)I銷再差異化或精細化，也是“空中樓閣”。

    　尋找產(chǎn)品差異化時，可以從以下方面思考：產(chǎn)品的度數(shù)、外裝、瓶型、口味、價格、渠道、功能、香型等。

    　對于中小型白酒企業(yè)來說，必須要注意四點：

    　第一，必須要尊重行業(yè)本身的規(guī)律與特征，差異化不是噱頭，不能橫空出世，必須在尊重消費者固有認識和白酒行業(yè)屬性的基礎(chǔ)上，尋找差異化方向。

    　第二，差異化必須考慮企業(yè)資源的匹配性問題。過度差異化必然帶來成本的居高不下，企業(yè)會面臨生存絕境，更別提突破或者發(fā)展。

    　第三，差異化創(chuàng)新的產(chǎn)品必須擁有足夠市場潛力，市場潛力不夠大，做了也不會給企業(yè)發(fā)展帶來質(zhì)的變化，只能作為補充性產(chǎn)品獲取一定的利潤或份額。

    　第四，企業(yè)品牌基因或品牌基礎(chǔ)必須能夠支撐。如果是一個新酒廠或者消費者早就淡忘的酒廠推出很具差異化的中高端年份原漿酒，消費者不會相信。所以，在進行差異化時必須做到有理有據(jù)。　

    　湖北石花酒業(yè)“霸王醉”就是一個典型的成功的差異化案例。2001年，由于企業(yè)體制不靈活等深層次原因，石花酒業(yè)銷售不過幾百萬元，面臨破產(chǎn)邊緣。2002年，企業(yè)改制后迅速實現(xiàn)差異化創(chuàng)新營銷，推出了第一高度酒“霸王醉”——清香型70度。在尊重消費者基本認知的前提下，用差異化的度數(shù)、差異化的香型、差異化的包裝贏得了市場。

路徑五
異地突圍

    　許多企業(yè)在開始操作階段，往往避開家門口市場，以長途作戰(zhàn)的方式向異地市場發(fā)起進攻，在取得一定勝利后，再做本土市場。之所以選擇異地作戰(zhàn)的目的，就是要回避自己在本土的缺失，如品牌根基的缺失、品牌定位的落伍、本土競爭的殘酷等等問題。皖酒和稻花香、江口醇一樣，在外地市場做得風(fēng)生水起，公司有了現(xiàn)金流之后再衣錦還鄉(xiāng)，重新劃定品牌路線，由“墻外香”逐步過渡到“墻內(nèi)開花”，最后實現(xiàn)了本土與外埠市場的和諧上揚。

    　許多小企業(yè)由于在當(dāng)?shù)乜诒缓没蚱放聘軠\，消費者在短時間內(nèi)很難教育，或者家門口市場競爭激烈，根本沒有競爭優(yōu)勢，招商也比較困難，渠道難以找到適合發(fā)展的經(jīng)銷商，企業(yè)又沒有雄厚實力壓倒式強攻市場，這個時候，最明智的選擇就是趕緊走出去，找到一個相對容易操作，經(jīng)銷商能夠高度配合的異地市場作為根據(jù)地市場進行重點操作。

    　安徽皖酒集團前身是國營蚌埠酒廠，由于改制較晚，推出的皖酒品牌在省內(nèi)缺乏根基，在市場上仍是30元以下的低檔形象。為了改變這一落伍面貌，皖酒不得不舍近求遠，在廣東、江蘇等地重新確立品牌形象，以80元以上的品牌定位切入市場。廣東深圳匯龍源一直做皖酒王產(chǎn)品，通過營銷戰(zhàn)術(shù)組合，加之公司強大的配送能力與網(wǎng)絡(luò)支持，皖酒王在廣東取得了意想不到的成績，品牌地位迅速上升，銷售突破了億元大關(guān)。

路徑六
規(guī)模制勝

    　對中小型企業(yè)來說，在尚無強勢主導(dǎo)品牌之時，買斷不失為上策。也就是說，品牌歸屬廠家，一定時間、一定區(qū)域內(nèi)進行銷量買斷的經(jīng)銷方式。

    　我們不難發(fā)現(xiàn)，無論是西鳳的六年、十五年，還是太白的洞藏系列，都是通過買斷經(jīng)營的方式改變了品牌尷尬的現(xiàn)實地位。

　　在汾酒的品牌體系中，副品牌老白汾更是專用來進行買斷經(jīng)營的，其目的就是通過產(chǎn)品的擴容達到市場占有的最大化。汾酒山西大本營市場布局密不透風(fēng)，外來品牌插翅難入，這與其大量實行買斷不無關(guān)系。而在河南市場，當(dāng)年由世嘉總經(jīng)銷的老白汾，憑借經(jīng)銷商對市場的準(zhǔn)確把握，在產(chǎn)品定位、渠道推動等方面步步為營，形成了一定規(guī)模后，也成為中高檔市場的生力軍。曾經(jīng)出現(xiàn)的“茅五汾”格局也證明了規(guī)模買斷的殺傷力不可小覷。

    　但凡事有度，在買斷經(jīng)營的同時，企業(yè)必須借助品牌的影響力，借勢大力打造自銷主導(dǎo)品牌，形成自銷主導(dǎo)統(tǒng)領(lǐng)其他產(chǎn)品的格局。如果企業(yè)自銷品牌仍然裹足不前，埋下的后患也必將吞噬前期的成功。

路徑七
借助資本

    　近十年來，資本介入在白酒行業(yè)比較流行，一方面是外來資本對白酒企業(yè)的重組與收購；另一方面是外來資本直接切入白酒品牌運作。　

    　資本的進入無疑給白酒行業(yè)注入了一劑強心針，同時也會有效加快行業(yè)的整合力度與速度。

    　對于白酒企業(yè)來說，一方面要對自己有清醒的認識；另一方面，要對資本有成熟的認識。什么樣的企業(yè)需要和資本對接，如何和資本對接，是擺在中國酒業(yè)面前的問題。

    　兩類企業(yè)具備資本對接的能力與意愿：第一類是二名酒企業(yè)，這類企業(yè)在區(qū)域市場具有很好的品牌號召力和影響力，進一步發(fā)展需要借助外來資本的力量，同時，這一類企業(yè)也文章來源華夏酒報受到資本的青睞；第二類企業(yè)是白酒原產(chǎn)區(qū)主要白酒企業(yè)，譬如古井鎮(zhèn)、茅臺鎮(zhèn)、洋河鎮(zhèn)等地的區(qū)域品牌，具有很好的品質(zhì)認知基因，對消費者、資本具有一定的品牌附加值作用。

    　如何借助資本力量呢？從目前中國白酒與資本的對接情況來看，外來“資本家”基本上是直接切入白酒企業(yè)的市場操作，筆者并不看好這種親力親為行為。許多小企業(yè)尋求進一步的突飛猛進，需要“多一些資本，少一些成本”。

路徑八
要素競爭

    　行業(yè)普遍認為，尋求營銷組合的橫向一致性以及系統(tǒng)營銷的綜合性是決勝白酒營銷的關(guān)鍵。對于大型企業(yè)而言這是毋庸置疑的。但是，在中國典型的二元經(jīng)濟下，各區(qū)域市場競爭環(huán)境具有很大的不同，對于更多的區(qū)域中小白酒企業(yè)來說，系統(tǒng)競爭并不是最佳選擇。

    　對于一線白酒企業(yè)來說，需要系統(tǒng)整合營銷，強化營銷組合的橫向一致性；對于區(qū)域中小白酒企業(yè)來說，首要的競爭原則是以要素競爭為前提的橫向一致性。
    　單一要素競爭，一方面可以強化消費者或者渠道的認知，同時也降低企業(yè)的營銷成本，是相對的低成本營銷模式。制勝市場的根本在于企業(yè)是否將營銷“做到位”，而不是“做到底”。當(dāng)然，到底是采取以產(chǎn)品為核心的營銷模式，還是以渠道為核心的營銷模式，要看當(dāng)?shù)厥袌鰻顩r以及企業(yè)自身情況。口子窖的“渠道為王戰(zhàn)略”、郎酒產(chǎn)品組合的“群狼戰(zhàn)術(shù)”、金六福的“品牌文化推廣戰(zhàn)略”都成就了企業(yè)。

    　由于資金和品牌號召力相對弱勢，中小企業(yè)想在大企業(yè)的擠壓下獲得長足發(fā)展并不容易，如果能把資源整合起來，合理分配利益，將會有助于中小企業(yè)打開市場缺口。

    　霸王醉是湖北石花酒業(yè)公司的拳頭產(chǎn)品，過去一直困守襄樊。近年來，開始通過整合經(jīng)銷商資金的做法，打開了市場。具體來說就是由經(jīng)銷商出資建立專賣店，由廠家進行統(tǒng)一管理。在合作過程中，廠家給予經(jīng)銷商的是品牌、消費者的信心、經(jīng)營運作的策略，運用企業(yè)的資源為經(jīng)銷商爭取更多的平臺，幫助經(jīng)銷商打造更多的專賣平臺。

    　石花霸王醉的專賣店主要銷售石花霸王醉這一拳頭產(chǎn)品，同時以專賣店為基礎(chǔ)形成名煙名酒名茶的連鎖專賣。經(jīng)銷商一方面可以通過售賣石花霸王醉獲利，另一方面還可以在參與經(jīng)營管理的過程中多元化拓展，這是他們自己建立專賣店難以達到的。資源整合讓經(jīng)銷商擁有了更大的發(fā)展平臺，也可以讓企業(yè)避免自建專賣店帶來的資金壓力。