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《華夏酒報》宮華明 制圖

    　在酒業，無論是基層的一線營銷，還是高層的營銷管理工作，傳來最多的聲音是營銷工作之難。

    　基層一線營銷工作難的是在銷量上做到規模，而高層營銷管理工作之難是把銷量做到規模的市場持續下去，長盛不衰。

    　我們看到大批規模銷量的市場起來又倒下，市場銷量做到規模后頃刻間猝死。從酒企經營的角度，我們痛惜投入沒有得到收獲，從營銷管理的角度，我們扼腕于戰地的痛失。我們還看到，無論是行業巨頭企業，還是極具發展潛力的后起之秀企業，也在市場銷量做到規模之后，迅速翻船，企業隨之失去活力而退出發展的舞臺。

    　那么，做到銷量規模之后究竟應該怎么辦？筆者提出一些看法，供大家參考：
   
    強化利潤

    　把市場銷量做到規模，這個過程是個投入的過程。在激烈的市場競爭中，面對自已空白的目標市場和薄弱市場，無論是一線的營銷人員還是高層營銷管理者，甚至企業的老板，只有一個信念，就是把市場做起來。而“做起來”就意味投入費用，產出銷量。

    　銷量就是以政策支持為前提的營銷工作。因此，當企業把市場銷量做到規模時，也是企業在這些市場利潤回報最小時。從投資到收益的角度講，這個時候應該轉入收獲期。

    　銷量做到規模之后，市場營銷策略和方法必須轉換，明確企業在這些市場的核心工作是強化企業利潤收獲，借助銷量勢能來完成企業的階段性利潤收獲。

    　強化利潤的手段可以有三種策略：

    　一是減少人工費用，讓這些市場的人員重新調整到其它市場工作；

    　二是減少投入費用，加大對經銷商的日常工作管理，如送貨及時，自主開發網點，加大通路上的存貨量等等，以期讓做到的規模銷量持續更長時間；

    　三是強化產品組合，豐富產品品項，讓客戶利用銷量規模帶來的網點數量規模、通路接貨量規模、鋪貨推廣的易接受度等資源和優勢，強化市場的銷量規模穩定。

    　通過上述工作，延長企業的“少投入多產出”收益時間周期。
   
 &n文章來源華夏酒報bsp;  依靠管理

    　銷量做到規模之后，應當以強化市場營銷資源的管理為手段，來確保經營成果最大化的工作。

    　企業市場銷量做到規模，從某種意義上說是個經營增長性工作，經營的目標是銷量增長，即通過市場內部資源的開發和運作，企業實現了市場銷量規?；a出，這時的營銷工作必須隨著企業經營的主題變化而變化。

    　企業做到銷量規模是一種經營成果，保證這種經營成果的最大化，主要靠營銷管理。經營是尋找增量，管理是確保增量的存量，即管理是為了確保經營成果的最大化。

    　所以，企業要想讓銷量規模之后的市場經營成果最大化，必須靠強化管理，沒有管理的銷量規模本身就是一種風險，對這一點的忽視也是許多企業丟失銷量規模市場的主要原因，這是營銷管理失敗的一個通病。

    　要想讓銷量做到規模的市場能夠穩定、健康、持續，營銷管理者必須對這些市場的產品、價格、通路、促銷、經銷商、營銷人員及其工作強化管理。
   
    戰略定位

    　中國短命的酒企，大多是沒有戰略目標和戰略步驟的企業，或者是戰略目標與戰略步驟不對稱的企業。企業營銷工作的失敗，大多是缺少市場戰略眼光和市場戰略目標。

    　市場從沒有銷量到做到銷量規模，可以視為一個營銷戰術實施的過程，而讓銷量做到規模的市場穩定、健康持續就是一個戰略。但事實上，無論品牌企業還是中小企業，在這一市場的質變過程中，營銷工作根本沒有發生任何變化，大多是涸澤而漁，把銷量進行到底。結果，導致大批銷量做到規模的市場因“短視性營銷”而失敗。

    　怎樣在銷量做到規模之后，定位自已的戰略目標，構筑自已的核心競爭優勢呢？

    　首先，要推進戰略性品牌建設工作。提出戰略性品牌建設，很多企業不以為然。那些已經成領導或強勢品牌的企業認為此舉多余。但現實中，不是百分之百的消費者、經銷商都接受認可你的品牌。中國品牌企業中，尚沒有一家的品牌做到“無人不知，無不不曉”的強大階段。中小企業對品牌建設更是“苦顏”相對，他們認為做品牌是“富人”的事，與自已無干。這種品牌“漠然癥”和“恐懼癥”者，沒有認識到無論多么高明的專家、教授都是從牙牙學語開始的，無論怎么強大的品牌，都是從一個符號開始，因為品牌是積累起來的。中小企業銷量做到規模之后，必須進行品牌建設，只有這樣才可能建立自已的區域品牌，否則，既會造成銷量做到規模的市場丟失，又會為企業的“短命”埋下禍根。

    　其次，做到消費引導，產品領跑?！靶袠I巨頭企業是行業標準的制定者，是市場游戲規則的設定者”這已是一個不爭的事實。凡是做大做強的企業首先都是消費引導，產品領路的企業。企業做到行業巨頭之后，沒有履行“消費引導，產品領跑”的“大哥”職責，導致企業“人仰馬翻”的案例舉不勝舉。無論是大企業或者是中小企業，在做到銷量規模后，都必須在一定的范圍內做到“消費引導，產品領跑”，否則，難逃市場出現“荊州之失”的局面。沒能做到“消費引導，產品領跑”的規模銷量市場也必然會出現后來者居上的局面。

    　怎樣做到“消費引導，產品領跑”呢？

    　一是市場營銷工作轉型，從關注競品通路銷量，提升到關注消費，研究消費；

    　二是依據消費變化的趨勢，創新產品，在銷量做到規模的市場，不斷完善產品結構和產品組合；

    　三是做到標桿性產品領跑的同時，構筑自已產品的核心優勢，建立應對競品的進攻的核心競爭力；　

    　最后，是設定市場競爭的游戲規則，建立參與市場競爭的門檻，把對手拒之門外。競爭中的長勝將軍是游戲規則的制定者，最難切入的市場是有競爭門檻的市場。無論哪個層面的企業，在銷量做到規模以后，都要設定市場競爭的游戲規則，建立市場競爭門檻。

    　所以，企業必須全面強化戰略能力，構建自已的核心競爭力。銷量做到規模之后的營銷工作，就是用戰略的眼光來構筑自已的核心競爭
力，或者說是以構筑市場核心競爭優勢為手段的營銷戰略。