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區(qū)域品牌的競(jìng)爭(zhēng)盲區(qū)
有些區(qū)域品牌經(jīng)歷了第一次成長(zhǎng)期之后就遇到了發(fā)展瓶頸，找不到市場(chǎng)進(jìn)攻的突破點(diǎn)。有些區(qū)域品牌畏畏縮縮一直都沒(méi)有擺脫被擠壓的局面。從實(shí)戰(zhàn)中總結(jié)大多數(shù)企業(yè)都是因?yàn)闆](méi)有戰(zhàn)略眼光，市場(chǎng)規(guī)劃的洞悉毛草，市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀盲目樂(lè)觀，品牌傳播粗放、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)隨意等等。以下是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中常出現(xiàn)的幾個(gè)誤區(qū)：
1、好高騖遠(yuǎn)
有些企業(yè)是理想主義者，目標(biāo)遠(yuǎn)大，在本地市場(chǎng)稍有些成績(jī)就自我膨脹，制定營(yíng)銷目標(biāo)時(shí)喊口號(hào)，一年之內(nèi)要占領(lǐng)多少市場(chǎng)，要成為第一品牌。這些企業(yè)沒(méi)有認(rèn)真的分析自己的企業(yè)資源與營(yíng)銷目標(biāo)是否相互匹配，有多大能耐做多大的事，這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者腳踏實(shí)地的做事，市場(chǎng)要深耕高度占有，品牌要培育名聲在外。一個(gè)企業(yè)年銷量還沒(méi)有過(guò)億就要做全國(guó)市場(chǎng)，就要上央視做品牌，豈不是癡人說(shuō)夢(mèng)，營(yíng)銷上是要具有前瞻觀念但并非是不著邊際的空想。
2、固步自封
一些企業(yè)在本地市場(chǎng)中取得好的成績(jī)，通過(guò)老板個(gè)人的智慧和機(jī)遇把握以及團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力或者一些先進(jìn)操作模式在區(qū)域中樹(shù)立優(yōu)勢(shì)，但是市場(chǎng)機(jī)會(huì)不等人，中國(guó)企業(yè)的模仿能力驚人。
有些老板過(guò)于自信，不接受其他人的建議，有些老板沾沾自喜，固守本地市場(chǎng)不思進(jìn)取，導(dǎo)致優(yōu)勢(shì)很快弱化。安徽一個(gè)品牌1997年開(kāi)發(fā)中高檔白酒抓住消費(fèi)者的消費(fèi)升級(jí)，通過(guò)終端盤(pán)中盤(pán)的操作模式迅速成為安徽第一品牌，消費(fèi)者高達(dá)5億，當(dāng)時(shí)企業(yè)由充足的資金和精力去拓展外阜市場(chǎng)，但企業(yè)卻沒(méi)有前瞻性的市場(chǎng)考慮，最后被口子窖迎頭趕上并超越，成為徽酒領(lǐng)跑者。
3、撒網(wǎng)撲魚(yú)
區(qū)域白酒企業(yè)中產(chǎn)品數(shù)量少則幾十個(gè)，多則幾百個(gè)，這都是散網(wǎng)捕魚(yú)營(yíng)銷策略的經(jīng)典體現(xiàn)，貼牌或者買斷的渠道合作模式在區(qū)域企業(yè)中盛行。這些企業(yè)雖然有招商政策，但是卻沒(méi)有市場(chǎng)規(guī)劃，目標(biāo)只是招商收款。最后沒(méi)有市場(chǎng)啟動(dòng)規(guī)劃，市場(chǎng)開(kāi)一個(gè)死一個(gè)，難以形成基地市場(chǎng)或者成長(zhǎng)性市場(chǎng)，甚至出現(xiàn)市場(chǎng)秩序混亂同門(mén)相殘。這樣的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略直接導(dǎo)致產(chǎn)品線混亂、產(chǎn)品利潤(rùn)低、廠商關(guān)系差、品牌影響弱等不良反應(yīng)。如北京京都酒廠雖然銷售額達(dá)1億多，但是缺乏樣本市場(chǎng)，只有市場(chǎng)面沒(méi)有銷售量。
4、顧此失彼
區(qū)域品牌大多數(shù)要面對(duì)兩種挑戰(zhàn)，暨基地市場(chǎng)的鞏固和成熟產(chǎn)品的升級(jí)。根據(jù)近十年成功的區(qū)域品牌的發(fā)展規(guī)律，一般都是主導(dǎo)產(chǎn)品在基地市場(chǎng)成長(zhǎng)為第一品牌并成為成熟產(chǎn)品。然而有些區(qū)域品牌成熟產(chǎn)品急需升級(jí)，并且基地市場(chǎng)收到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手危險(xiǎn)，盲目的將資源集中開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，或者想轉(zhuǎn)化危機(jī)拓展其他市場(chǎng)，最后基地市場(chǎng)下滑，新產(chǎn)品沒(méi)成功老產(chǎn)品一蹶不振。
5、品牌局限
有些區(qū)域品牌為何充分利用地緣優(yōu)勢(shì)，拉近消費(fèi)者對(duì)其品牌的距離，主打地域親情牌，將品牌訴求直接與地域相結(jié)合。如“保定人的待客酒-保定王"，“山東英雄的酒-景陽(yáng)岡"等等，試想這些品牌如何借助成熟品牌走出區(qū)域。白酒品牌買的就是品牌附加值，消費(fèi)者更加趨于理性，以前隨意挖掘概念進(jìn)行炒作哄騙消費(fèi)者的行為如今已經(jīng)不再起效。消費(fèi)者更喜歡刨根問(wèn)底，消費(fèi)者更希望得到心理共鳴，消費(fèi)者渴望得到消費(fèi)品牌的歸屬感。品牌不再是一句廣告語(yǔ)、一場(chǎng)活動(dòng)能夠樹(shù)立，更需要樹(shù)立整合傳播的觀念，將20/80法則充分應(yīng)用。
通過(guò)以上競(jìng)爭(zhēng)壓力和競(jìng)爭(zhēng)盲區(qū)的分析，本文通過(guò)多年經(jīng)驗(yàn)與行業(yè)規(guī)律，從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略路徑到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)路徑再到品牌競(jìng)爭(zhēng)路徑三個(gè)重要的方面，總結(jié)區(qū)域白酒品牌競(jìng)爭(zhēng)之道，與行業(yè)同仁們探討與分享。
三、區(qū)域品牌的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略路徑
戰(zhàn)略是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的指導(dǎo)思想，貫穿于企業(yè)營(yíng)銷要素的各個(gè)環(huán)節(jié)中，戰(zhàn)略關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的方向。營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略眼光或者戰(zhàn)略定位關(guān)乎企業(yè)發(fā)展向左還是向右，不存在中和地帶。如果企業(yè)優(yōu)柔寡斷，總是魚(yú)與熊掌都要兼得，最后只能是庸庸碌碌。戰(zhàn)略分為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略等等，千萬(wàn)不要將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略等同于企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是企業(yè)在同一使用價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)中采取進(jìn)攻或者防御的行為思想。
談到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大家一定會(huì)想到著名戰(zhàn)略大師邁克爾波特的“三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略"，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略。通過(guò)對(duì)白酒行業(yè)的分析，首先成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對(duì)于區(qū)域品牌來(lái)說(shuō)很難做到，成本領(lǐng)先需要企業(yè)超強(qiáng)的管理水平，從采購(gòu)、生產(chǎn)、運(yùn)輸、營(yíng)銷、人員等等要素上采用集約型管理，并且要有先進(jìn)的流程管理平臺(tái)，這是大部分區(qū)域品牌遠(yuǎn)遠(yuǎn)做不到的，另外區(qū)域品牌目前無(wú)法做到規(guī)?；?，單位產(chǎn)品銷量小或者市場(chǎng)銷售面狹窄，量的基本要求更是成本領(lǐng)先的前提。
差異化戰(zhàn)略是每個(gè)區(qū)域品牌追求的目標(biāo)，然而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)卻越來(lái)越同質(zhì)化，產(chǎn)品包裝、品牌概念、渠道模式等等競(jìng)爭(zhēng)難以別具一格。聚焦戰(zhàn)略的前提就是舍棄，有舍才有得，成功的區(qū)域品牌無(wú)不是聚焦主導(dǎo)產(chǎn)品突破，聚焦根據(jù)地市場(chǎng)盈利。但是大部分區(qū)域品牌難以下決心，有銷量的產(chǎn)品或區(qū)域難以割舍，拖累企業(yè)資源集中投入，優(yōu)勢(shì)難以突出。總體來(lái)說(shuō)三種戰(zhàn)略都是對(duì)區(qū)域品牌有重要的指導(dǎo)意義，只不過(guò)受限于企業(yè)的能力不同，執(zhí)行的好壞程度層次不齊。為了使大家更加專注明晰的貫徹競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，下面筆者根據(jù)企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位，來(lái)初步探索符合中國(guó)白酒區(qū)域品牌的三大特色競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)地位大致可分為市場(chǎng)領(lǐng)先者、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者、市場(chǎng)追隨者三類。以單位競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，只有1個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)先者，1個(gè)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者，其余的企業(yè)都是跟隨者。
1、市場(chǎng)領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略—從第一到第1。
市場(chǎng)領(lǐng)先者為了保持自己在市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位和既得利益，可能采取擴(kuò)大市場(chǎng)需求、維持市場(chǎng)份額或提高市場(chǎng)占有率等競(jìng)爭(zhēng)策略。通過(guò)這些策略區(qū)域領(lǐng)先者大部分還處于量上的第一，而沒(méi)有實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者心理排名的第1。
1.1品牌價(jià)值的第1：作為市場(chǎng)領(lǐng)先者首先要做到品牌價(jià)值的領(lǐng)先。品牌形象、品牌自點(diǎn)率、品牌推薦率、品牌共鳴度是否能做到第1.大部分依靠中低產(chǎn)品發(fā)家的區(qū)域品牌，利潤(rùn)率成為持續(xù)擴(kuò)張的絆腳石，白酒消費(fèi)的特色是價(jià)格約等于價(jià)值，因此打造中高檔以上產(chǎn)品是樹(shù)立品牌價(jià)值必由之路。如紅星青花瓷或者牛欄山三牛，使二鍋頭品牌擺脫了低檔品牌價(jià)值，升級(jí)品類價(jià)值。
1.2品牌內(nèi)涵的第1：區(qū)域品牌的通病就是打親情牌，利用地域關(guān)系打造品牌，這往往成為無(wú)法外拓市場(chǎng)的壁壘，各區(qū)域風(fēng)俗文化差異較大，并且區(qū)域之間有天生的抵抗性。試想以地域或民族特色作為品牌內(nèi)涵與其他區(qū)域或民族的消費(fèi)的心理能都達(dá)成共鳴。因此區(qū)域品牌必須挖掘或升級(jí)符合大眾的主流價(jià)值觀，要么利用傳統(tǒng)文化如雅文化、糊涂文化、內(nèi)斂文化、通達(dá)文化等等，要么利用精英文化如成功、分享、奮斗、激情等等，要么利用官方文化如和諧、綠色、奉獻(xiàn)、公益等等。
1.3品牌傳播的第1：領(lǐng)先者阻擊競(jìng)品和提升品牌價(jià)值的重要途徑，目前傳播資源已經(jīng)是區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)的重要砝碼，戶外媒體和終端媒體是白酒宣傳最有效的手段，因此使競(jìng)品獲得最少的宣傳平臺(tái)就等于勝算。如張弓在本地與廣告公司入股合作擁有主動(dòng)權(quán)，競(jìng)品進(jìn)入?yún)^(qū)域市場(chǎng)宣傳必須通過(guò)張弓。再如板城燒鍋酒在河北進(jìn)行終端生動(dòng)化萬(wàn)店工程，當(dāng)月銷量同比增加了10個(gè)以上的百分點(diǎn)。區(qū)域品牌如想稱王在區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷氣勢(shì)上必須要霸道。
1.4細(xì)分品類的第1：品類競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的有效形態(tài)，真正的競(jìng)爭(zhēng)是消費(fèi)者心智的競(jìng)爭(zhēng)，如想在消費(fèi)者心中占有一席之地，首先要開(kāi)創(chuàng)出細(xì)分品類的市場(chǎng)，只有創(chuàng)新才能更快更好的融入消費(fèi)者的生活中。切割細(xì)分品類就是切割市場(chǎng)份額。但是大部分區(qū)域品牌只是完成品類開(kāi)創(chuàng)的第一步，即創(chuàng)造品類概念，如特香型、奇香型、柔香型等等。第二步重點(diǎn)打造新品類，消費(fèi)者對(duì)品類的認(rèn)可并非依賴概念認(rèn)知，更多理由是品類的資源稀缺性、復(fù)雜性、標(biāo)準(zhǔn)性，企業(yè)要聚焦資源打造新產(chǎn)品、新品牌、新形象、基地市場(chǎng)。否則只能成為品類的先驅(qū)。紅星開(kāi)創(chuàng)了清香型中的細(xì)分品類即京味二鍋頭，06年青花瓷取得6000萬(wàn)的成績(jī)。
但是紅星將京味二鍋頭沒(méi)有持續(xù)聚焦演繹轉(zhuǎn)而與牛欄山爭(zhēng)奪二鍋頭之源。最后牛欄山持續(xù)演繹正宗二鍋頭地道北京味，目前已經(jīng)超越紅星，成為京味二鍋頭品類的第1.
1.5資源占有的第1：區(qū)域品牌對(duì)資源的占有不僅僅是傳播資源的占有，還有對(duì)市場(chǎng)各細(xì)分價(jià)位的全系列產(chǎn)品占有、區(qū)域優(yōu)勢(shì)經(jīng)銷商的占有、核心終端的壟斷占有、核心消費(fèi)者的貼身占有。區(qū)域品牌從防守的角度而言，不能給競(jìng)品留些任何一個(gè)價(jià)位細(xì)分市場(chǎng)、功能細(xì)分市場(chǎng)，搞好產(chǎn)品梯隊(duì)建設(shè)，為主導(dǎo)產(chǎn)品、成熟產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品或后備產(chǎn)品，隨時(shí)防御競(jìng)品的針對(duì)性競(jìng)爭(zhēng)。區(qū)域代表性的終端要壟斷資源，核心消費(fèi)者掙奪如此激烈，區(qū)域品牌就是要高度鎖定，使核心消費(fèi)者插翅難逃，實(shí)行大范圍、高頻率的封口工程。
1.6大區(qū)域板塊第1：區(qū)域品牌大部分以本地市場(chǎng)為戰(zhàn)略高地，在目前白酒競(jìng)爭(zhēng)中，區(qū)域市場(chǎng)處于難攻難守的尷尬境地。區(qū)域品牌占有本地實(shí)現(xiàn)基本的造血功能。但是面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)壓力，造血市場(chǎng)也是令企業(yè)主夜不能寐。因此面對(duì)困境必須外拓市場(chǎng)，與基地市場(chǎng)形成聯(lián)動(dòng)，資源充分共享，品牌的輻射影響力提高，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)才能下降。如衡水老白干03年實(shí)現(xiàn)在衡水2個(gè)億左右的高度占有后，采取冀南板塊開(kāi)發(fā)策略，重點(diǎn)開(kāi)發(fā)石家莊、邢臺(tái)、邯鄲，形成一統(tǒng)冀南的戰(zhàn)略市場(chǎng)系統(tǒng)布局，建設(shè)大區(qū)域板塊，實(shí)現(xiàn)輻射全省的目的。
2、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略—對(duì)立戰(zhàn)略
市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指那些在市場(chǎng)上居于次要地位的企業(yè)，它們不甘目前的地位，通過(guò)對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)先者或其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)與攻擊，來(lái)提高自己的市場(chǎng)份額和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，甚至擬取代市場(chǎng)領(lǐng)先者的地位。為了使消費(fèi)者更加明確感受到市場(chǎng)挑戰(zhàn)者與市場(chǎng)領(lǐng)先者的差異性，必須將差異極端化，即對(duì)立戰(zhàn)略。然而對(duì)立并非都是完全的對(duì)立，大部分實(shí)行迂回的對(duì)立戰(zhàn)略。
2.1產(chǎn)品對(duì)立：產(chǎn)品是營(yíng)銷推廣中的發(fā)起點(diǎn)，產(chǎn)品的屬性充分體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。產(chǎn)品對(duì)立大部分是指產(chǎn)品的價(jià)格、形態(tài)、名稱、度數(shù)、功能、香型的對(duì)立。使消費(fèi)者在終端消費(fèi)時(shí)能夠迅速發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品與競(jìng)品的別具一格、與眾不同。當(dāng)產(chǎn)品名稱都流行以神、仙、龍、貢等命名，出現(xiàn)泊客、小沈陽(yáng)、十里八村、小刀等命名方式。水井坊當(dāng)年采取高于茅五劍的價(jià)格來(lái)突出自己的不走尋常路。十里香以粉色營(yíng)銷在河北市場(chǎng)中迅速崛起。
2.2定位對(duì)立：定位在于區(qū)隔競(jìng)品，針對(duì)消費(fèi)者某個(gè)細(xì)分需求的聲張自己的位置或作用。如何明確的表明自己的身份或提高自己的身價(jià)已經(jīng)成為區(qū)域品牌殺手锏。寬泛的定位已經(jīng)不能消費(fèi)者所接納。如某某市場(chǎng)第一品牌、某某地域政商務(wù)指定用酒的定位或者某某的開(kāi)創(chuàng)品牌，而水井坊的“中國(guó)高尚生活元素"、金六福的“中國(guó)人的福酒"、十里香的“中國(guó)白酒舒適主義"別具一格。
2.3品牌對(duì)立：第一層面是品牌內(nèi)涵的對(duì)立，大多數(shù)企業(yè)的品牌內(nèi)涵平淡無(wú)奇，并與消費(fèi)者的心理觸動(dòng)點(diǎn)不契合。說(shuō)什么傳統(tǒng)文化、品質(zhì)特色、友情已經(jīng)老套，在追求個(gè)性體現(xiàn)、自我價(jià)值的環(huán)境品牌內(nèi)涵更加需要前衛(wèi)和犀利。字字刻骨、句句殺心。低檔酒小刀也要說(shuō)“喝小刀，成大器"，每個(gè)底層消費(fèi)者都有夢(mèng)想，小刀說(shuō)話就要夠準(zhǔn)夠狠，如“大丈夫喝酒當(dāng)如是刀刀入口不醉不歸，人生莫此為快"，“男人的人生就像一把刀要有所斬獲"。十里香在傳統(tǒng)古板的宣傳語(yǔ)境下，喊出“男人需要新感覺(jué)",每個(gè)消費(fèi)者都希望自己緊跟時(shí)代節(jié)奏，不老去不落伍。
第二層面是品牌形象的對(duì)立，通過(guò)強(qiáng)者的品牌勢(shì)能提升自己的勢(shì)能，如七喜“非可樂(lè)"的品牌形象，小刀在北京與二鍋頭品類對(duì)立，宣揚(yáng)“我不是二鍋頭，我是三井小刀"。
2.4推廣對(duì)立：一方面是傳播資源的對(duì)立，在媒體激烈爭(zhēng)奪的白酒競(jìng)爭(zhēng)中市場(chǎng)領(lǐng)先者一般都會(huì)實(shí)行立體傳播，目的擴(kuò)大宣傳范圍。而挑戰(zhàn)者可實(shí)行骨干媒體策略、小眾媒體策略、聯(lián)合自創(chuàng)媒體策略突出自己的優(yōu)勢(shì)。另一方面是推廣活動(dòng)的對(duì)立，訂貨會(huì)是否只能在旺季前夕舉辦，公關(guān)活動(dòng)是否只能頭重腳輕，促銷活動(dòng)是否只能在既得利益實(shí)現(xiàn)才能兌現(xiàn)等等。如別的競(jìng)品都是購(gòu)買產(chǎn)品才有刮獎(jiǎng)，十里香將刮獎(jiǎng)提前并實(shí)行雙重刮獎(jiǎng)，強(qiáng)勢(shì)打擊競(jìng)品銷售。
2.5市場(chǎng)對(duì)立：這里主要是特定渠道、特定終端、特定細(xì)分市場(chǎng)的對(duì)立。河北市場(chǎng)中山莊以迅雷不及掩耳之勢(shì)快速實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)突破，形成河北三足鼎立的競(jìng)爭(zhēng)格局。當(dāng)衡水和板城在中高檔市場(chǎng)激烈廝殺、終端買店競(jìng)相抬價(jià)時(shí)，山莊以中低檔產(chǎn)品御品280、一品280及婚宴產(chǎn)品盛世紅悄然聲息的在邢臺(tái)、邯鄲、石家莊一些戰(zhàn)略市場(chǎng)成為主導(dǎo)品牌，除了產(chǎn)品的對(duì)立，山莊輕做酒店主做流通，選擇縣級(jí)競(jìng)品二批商做經(jīng)銷商，渠道深耕下沉，縣級(jí)市場(chǎng)成立辦事處大大提高掌控力和靈活性。
3、市場(chǎng)追隨者的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略—模仿戰(zhàn)略
市場(chǎng)領(lǐng)先者與市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的角逐，往往是兩敗俱傷，從而使其他競(jìng)爭(zhēng)者通常要三思而行，不敢貿(mào)然向市場(chǎng)領(lǐng)先者直接發(fā)起攻擊，更多的還是選擇模仿市場(chǎng)領(lǐng)先者的競(jìng)爭(zhēng)策略。3.1產(chǎn)品模仿：當(dāng)洋河藍(lán)色經(jīng)典以藍(lán)色開(kāi)創(chuàng)了白酒行業(yè)色彩營(yíng)銷以后，藍(lán)色在區(qū)域品牌中開(kāi)始泛濫，如板城的藍(lán)經(jīng)典。還有些區(qū)域品牌從紅色經(jīng)典、綠色經(jīng)典等色彩進(jìn)行變動(dòng)性模仿。當(dāng)衡水淡雅系列熱賣之后，儒雅系列、清雅系列、柔和系列、柔香系列、相繼而出。當(dāng)小刀的美女瓶成為包裝設(shè)計(jì)的寵兒時(shí)，一些低檔酒蜂擁模仿，甚至一些中高檔酒也開(kāi)始運(yùn)用美女瓶。
3.2市場(chǎng)模仿：市場(chǎng)模仿其實(shí)也是一種借勢(shì)行為。國(guó)臺(tái)以茅臺(tái)的市場(chǎng)規(guī)劃為基礎(chǔ)，專門(mén)針對(duì)茅臺(tái)的戰(zhàn)略市場(chǎng)進(jìn)行跟隨，實(shí)行團(tuán)購(gòu)策略，年銷售額實(shí)現(xiàn)5億以上。隨著二鍋頭品類在全國(guó)的火熱，紅星二鍋頭在全國(guó)的高覆蓋率，京都二鍋頭在紅星的熱賣市場(chǎng)混淆視聽(tīng)，模仿瓶形、度數(shù)、包裝，全國(guó)擁有幾百個(gè)市場(chǎng)。
3.3品牌模仿：當(dāng)紅星和牛欄山因?yàn)榫┪抖侇^之源爭(zhēng)得不可開(kāi)交時(shí)，京都打出了京味二鍋頭三大品牌的定位。以茅臺(tái)的影響力為基礎(chǔ)，以茅臺(tái)鎮(zhèn)為背書(shū)，國(guó)臺(tái)打出“茅臺(tái)鎮(zhèn)第二醬香"的品牌旗號(hào)。在競(jìng)品主戰(zhàn)場(chǎng)借用競(jìng)品品牌或品類的影響力。
跟隨者的模仿戰(zhàn)略其實(shí)就是更好的借勢(shì)，什么產(chǎn)品好賣模仿，什么品牌概念被接受模仿，什么渠道模式盈利模仿，什么組織結(jié)構(gòu)有效模仿等等，目的只有一個(gè)緊跟領(lǐng)先者腳步，學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)，少走彎路，在跟隨中等待機(jī)遇厚積薄發(fā)，養(yǎng)精蓄銳為成為挑戰(zhàn)者做準(zhǔn)備。
四、區(qū)域品牌的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)路徑
市場(chǎng)有重要程度之分，有發(fā)展階段之分，也有發(fā)展節(jié)奏之分，區(qū)域品牌大多處于資本積累期，資源有限，針對(duì)不同的市場(chǎng)采用不同的競(jìng)爭(zhēng)策略，區(qū)域品牌必須做到心中有數(shù)，那些市場(chǎng)必爭(zhēng)，那些市場(chǎng)放手，那些市場(chǎng)承前啟后，這就要求區(qū)域品牌的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)格局的充分認(rèn)識(shí)，對(duì)企業(yè)自身資源的透徹分析，只有企業(yè)的資源與市場(chǎng)的需求向匹配，市場(chǎng)才能夠良性發(fā)展。
1、按著市場(chǎng)的重要程度分為戰(zhàn)略型市場(chǎng)、戰(zhàn)術(shù)性市場(chǎng)、機(jī)會(huì)型市場(chǎng)
1.1戰(zhàn)略型市場(chǎng)：一般是指市場(chǎng)容量大、輻射力強(qiáng)、與企業(yè)相關(guān)度高的市場(chǎng)。一種是區(qū)域品牌的省會(huì)城市市場(chǎng)。這類市場(chǎng)往往競(jìng)爭(zhēng)激烈，費(fèi)用投入大，難攻也難守。對(duì)于這類市場(chǎng)不能急功近利，只有進(jìn)行中長(zhǎng)期的計(jì)劃，穩(wěn)扎穩(wěn)打、持續(xù)投入，才能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又不會(huì)影響其它市場(chǎng)。一種是區(qū)域品牌的本市或本縣市場(chǎng)，這類市場(chǎng)區(qū)域品牌具有得天獨(dú)厚的群眾基礎(chǔ)和政府資源，針對(duì)這類市場(chǎng)區(qū)域品牌必須高強(qiáng)度占有，也就是防御策略，做到全價(jià)位覆蓋，核心終端掌控，傳播資源高投入，核心消費(fèi)者封口，不給競(jìng)品可乘之機(jī)。如西風(fēng)的西安市場(chǎng)，今世緣的南京市場(chǎng)等等。作為區(qū)域品牌沒(méi)有戰(zhàn)略型市場(chǎng)無(wú)法生存，如同無(wú)根之木無(wú)法實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。區(qū)域品牌必須聚焦資源建立戰(zhàn)略性市場(chǎng)，一個(gè)壯大的軍隊(duì)必須有欲進(jìn)則進(jìn)、欲退可守、自給自足的造血市場(chǎng)，一只沒(méi)有根據(jù)地的軍隊(duì)充其量是導(dǎo)出游擊的草寇，不會(huì)征戰(zhàn)多遠(yuǎn)。
1.2戰(zhàn)術(shù)型市場(chǎng)：一般是指市場(chǎng)本身重要性不強(qiáng)，但市場(chǎng)潛力大、競(jìng)爭(zhēng)激烈程度相對(duì)不高、開(kāi)發(fā)成功率高。這類市場(chǎng)考察的重要指標(biāo)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)是否有主導(dǎo)品牌，主導(dǎo)品牌營(yíng)銷水平，消費(fèi)者消費(fèi)水平和消費(fèi)習(xí)慣，渠道網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成是否密集，這類市場(chǎng)區(qū)域品牌就要集中資源，速戰(zhàn)速?zèng)Q，使之成為企業(yè)的利潤(rùn)型市場(chǎng)。如滄州市場(chǎng)處于十里香與御河老酒的混戰(zhàn)中，沒(méi)有絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)品牌，十八酒坊占據(jù)著中高檔細(xì)分市場(chǎng)，柔和一直也沒(méi)有良好變現(xiàn)，2010年板城燒鍋酒聚焦滄州，主推盛事普寧，實(shí)現(xiàn)了6000萬(wàn)的銷售飛躍，搶奪了大塊中檔市場(chǎng)。這類市場(chǎng)要求企業(yè)的市場(chǎng)洞察力和策略的決心，以及經(jīng)銷商實(shí)力、組織保障、執(zhí)行力等因素的滿足。區(qū)域品牌不能持續(xù)快速發(fā)展的原因主要是市場(chǎng)開(kāi)始時(shí)過(guò)于盲目、分散投入、耐心不足、管理缺乏、人力不足等，市場(chǎng)的拓展考驗(yàn)的不僅是企業(yè)的市場(chǎng)觀察力和決策信心，更考驗(yàn)的是企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。
1.3機(jī)會(huì)型市場(chǎng)：一般是指企業(yè)目前沒(méi)有能力開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)，但是，有強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商或者明顯的市場(chǎng)需求機(jī)遇出現(xiàn)。這時(shí)，企業(yè)可以根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)采取針對(duì)性的措施，作為戰(zhàn)略之外的獨(dú)立市場(chǎng)開(kāi)發(fā)。采用買斷、低價(jià)操作、包銷等模式合作，企業(yè)基本不投入資源。在浙江市場(chǎng)，伊力特曲和商源公司采取特殊的合作方式，讓經(jīng)銷商成為市場(chǎng)運(yùn)作的主角，將伊力特曲運(yùn)作成為浙江中檔酒市場(chǎng)第一品牌，年銷售額高達(dá)3億元。然而目前這類市場(chǎng)已經(jīng)越來(lái)越少，因?yàn)榻?jīng)銷商的主動(dòng)地位在加強(qiáng)，經(jīng)銷商早已不是幫你賣貨的工具。
以上分類是根據(jù)企業(yè)資源最優(yōu)化運(yùn)用原則進(jìn)行分類，隨著市場(chǎng)的發(fā)展以及企業(yè)資源的變化，戰(zhàn)略型市場(chǎng)、戰(zhàn)術(shù)型市場(chǎng)和機(jī)會(huì)型市場(chǎng)也會(huì)出現(xiàn)變化，競(jìng)爭(zhēng)的策略也會(huì)隨之變化。
2、我們根據(jù)品牌發(fā)展階段，將區(qū)域市場(chǎng)分為成熟型市場(chǎng)、成長(zhǎng)型市場(chǎng)、導(dǎo)入型市場(chǎng)和衰退型市場(chǎng)。
企業(yè)在不同市場(chǎng)的不同發(fā)展階段，由于市場(chǎng)占有率不同，品牌影響力和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度均有較大差異。因此，面臨的市場(chǎng)問(wèn)題、操作重心和營(yíng)銷目標(biāo)就截然不同。必須針對(duì)不同的區(qū)域市場(chǎng)，設(shè)定針對(duì)性的競(jìng)爭(zhēng)策略。
2.1成熟型市場(chǎng)：企業(yè)品牌處于主導(dǎo)地位，品牌力和通路力均較強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)品牌對(duì)其還構(gòu)成不了強(qiáng)勢(shì)威脅。這時(shí)候的策略重心是做大市場(chǎng)規(guī)模，打擊潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在做大市場(chǎng)規(guī)模方面，往往是采取延伸品牌策略，充分發(fā)揮主導(dǎo)品牌對(duì)企業(yè)品牌的帶動(dòng)作用，延伸主導(dǎo)品牌或者開(kāi)發(fā)企業(yè)新的產(chǎn)品系列，形成互補(bǔ)型全覆蓋的產(chǎn)品線。
在打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，主要是渠道細(xì)分，通過(guò)占領(lǐng)核心終端、渠道下沉、整合分銷資源，擴(kuò)大與優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的合作，不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可乘之機(jī)。高覆蓋的產(chǎn)品線并不是隨意開(kāi)發(fā)，產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)直接與品牌結(jié)構(gòu)建設(shè)息息相關(guān)，涉及到區(qū)域品牌將來(lái)主導(dǎo)產(chǎn)品和成熟產(chǎn)品、共賣產(chǎn)品的生命周期，涉及到品牌形象打造和市場(chǎng)秩序維護(hù)。板城在承德市場(chǎng)確保主導(dǎo)產(chǎn)品的穩(wěn)定，采取多品牌戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)了農(nóng)村宴請(qǐng)市場(chǎng)、婚宴市場(chǎng)、現(xiàn)代商務(wù)市場(chǎng)，板城龍印、板城和順、板城燒鍋藍(lán)經(jīng)典、盛世紅、小豹子等產(chǎn)品完善結(jié)構(gòu)，在本地年銷售額竟然高達(dá)2億元多。
2.2成長(zhǎng)型市場(chǎng)：是企業(yè)的明星市場(chǎng)。企業(yè)的品牌力處于上升期，消費(fèi)者對(duì)品牌的新鮮感和吸引性持續(xù)向好，通路短時(shí)間內(nèi)迅速上揚(yáng)，產(chǎn)品的價(jià)格空間使得終端商獲得樂(lè)觀利潤(rùn)積極性高，產(chǎn)品的終端推薦和消費(fèi)者自點(diǎn)率逐漸提高。這時(shí)候，企業(yè)要一鼓作氣，加強(qiáng)火力，擴(kuò)大品牌的傳播投入，更新品牌新鮮度和保持品牌個(gè)性的延續(xù)性演繹，進(jìn)一步穩(wěn)定老客戶和開(kāi)發(fā)新客戶。同時(shí)，拓寬渠道，提高市場(chǎng)占有率，做好終端的建設(shè)和維護(hù)，擊潰競(jìng)爭(zhēng)品牌，使市場(chǎng)成為穩(wěn)定的利潤(rùn)型市場(chǎng)。根據(jù)市場(chǎng)的變化和品牌在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)要審時(shí)度勢(shì)，采用偏袒策略，資源投入傾斜，抓住機(jī)會(huì)將成長(zhǎng)性市場(chǎng)建設(shè)成為成熟性市場(chǎng)。
2.3導(dǎo)入型市場(chǎng)：企業(yè)的品牌知名度低，消費(fèi)群體尚沒(méi)有形成，招商質(zhì)量難以達(dá)到良好效果，通路基礎(chǔ)也不扎實(shí)，企業(yè)品牌在這樣的市場(chǎng)屬于陌生者或外來(lái)者，區(qū)域強(qiáng)者從品牌上、渠道上、資源上、人力上都占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，因此不與競(jìng)品正面沖突，不拼促銷力度和終端費(fèi)用就可以使競(jìng)品放松對(duì)你的封殺。掌控渠道不如掌控終端，掌控終端不如掌控消費(fèi)者。這時(shí)的策略重心是樹(shù)立品牌形象、建立通路基礎(chǔ)、培養(yǎng)消費(fèi)群體，而不要片面追求銷量。產(chǎn)品線要求單一，品牌形象要清晰，采用公關(guān)營(yíng)銷或事件營(yíng)銷放大品牌聲音，培養(yǎng)消費(fèi)者的親密感。同時(shí)聚焦資源投放在有代表性的部分核心終端，建立自己的品牌體驗(yàn)店，形成突破口，帶動(dòng)市場(chǎng)。
2.4衰退型市場(chǎng)：企業(yè)的問(wèn)題市場(chǎng)。品牌形象固化，市場(chǎng)占有率下降，產(chǎn)品利潤(rùn)空間透明，終端阻截現(xiàn)象嚴(yán)重，經(jīng)銷商轉(zhuǎn)移競(jìng)品，這時(shí)如企業(yè)沒(méi)有大的思路調(diào)整，非常容易出現(xiàn)一邊倒的局面。這時(shí)候增加廣告投入是沒(méi)有用的。要做兩件事：一是如何改變消費(fèi)者對(duì)品牌的固化認(rèn)知，利用新的品牌概念與消費(fèi)者互動(dòng)，活化品牌形象。二是開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，做好替代老產(chǎn)品的準(zhǔn)備，減少老產(chǎn)品投入，利用新品重新整合優(yōu)勢(shì)經(jīng)銷商。只有品牌變有了魅力，只有產(chǎn)品有了利潤(rùn)，渠道有了動(dòng)力，衰退型市場(chǎng)才能有所改觀，但是渴望像新市場(chǎng)一樣有大的飛躍很有難度，只有耐心再培育才能使其再次變?yōu)槌砷L(zhǎng)型市場(chǎng)。
3、根據(jù)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)先后順序，合理分配企業(yè)資源，把握競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏，我們將市場(chǎng)分為樣本市場(chǎng)、板塊市場(chǎng)、戰(zhàn)役市場(chǎng)。區(qū)域品牌大不多處于資本積累期，還生活在本地市場(chǎng)的溫床上，低效率的管理模式、不健全的組織結(jié)構(gòu)、固化的營(yíng)銷水平已經(jīng)使區(qū)域品牌岌岌可危。而中國(guó)白酒市場(chǎng)區(qū)域品牌有錯(cuò)綜復(fù)雜，依靠地方資源基本保持著“一縣一廠"的競(jìng)爭(zhēng)水平，面對(duì)第三輪洗牌的襲來(lái)，區(qū)域品牌如何保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)呢？
1、第一步：攘外必先安內(nèi)（大本營(yíng)樣本市場(chǎng)）
衡水老白干成為河北王，當(dāng)西鳳成為陜西王，當(dāng)牛欄山成為北京王，當(dāng)這些區(qū)域地頭蛇成為區(qū)域霸主時(shí)，戰(zhàn)略樣本市場(chǎng)是為其進(jìn)一步擴(kuò)張奠定了發(fā)展基礎(chǔ)，遠(yuǎn)必帶出散胡椒面盲目招商的無(wú)序擴(kuò)張模式更加有效。
很多區(qū)域品牌都曾有過(guò)占領(lǐng)省會(huì)市場(chǎng)、擴(kuò)展省外市場(chǎng)的野性，但是由于資源、隊(duì)伍、品牌、資金的嚴(yán)重不足而導(dǎo)致優(yōu)勢(shì)全無(wú)失敗而歸。有些區(qū)域品牌總結(jié)經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始探索理性的市場(chǎng)建設(shè)之路。陣地戰(zhàn)是區(qū)域品牌必須要經(jīng)歷的首場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，樣本市場(chǎng)既是企業(yè)所在地，又是戰(zhàn)略性造血市場(chǎng)；既是資源最具有優(yōu)勢(shì)，又是易守難攻的市場(chǎng)。樣本市場(chǎng)必須要寸土必爭(zhēng)，因此區(qū)域品牌必須集中資源和兵力步步為營(yíng)，以優(yōu)勢(shì)兵力殲敵，從傳播資源、渠道資源、產(chǎn)品覆蓋、終端掌控、政府保護(hù)全面構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘，樣本市場(chǎng)固不可摧，只有根據(jù)地穩(wěn)定，才能為出征外阜保證必要持續(xù)的供給，哪怕進(jìn)攻失敗也有休整療傷的溫床。同時(shí)也為企業(yè)積累成功經(jīng)驗(yàn)、鍛煉執(zhí)行隊(duì)伍，也為招商起到榜樣和信賴的作用。區(qū)域樣本市場(chǎng)集中突破的競(jìng)爭(zhēng)模式是中小型企業(yè)發(fā)展的必由之路，也是區(qū)域品牌騰飛具有戰(zhàn)略意義的一步。
2、星星之火可以燎原（打造板塊市場(chǎng)）
市場(chǎng)板塊化發(fā)展是企業(yè)的一種市場(chǎng)戰(zhàn)略布局，目的是形成攻守兼?zhèn)涞母?jìng)爭(zhēng)格局。格局的形成必須依靠樣板市場(chǎng)集中突破與聯(lián)動(dòng)。圍繞樣本市場(chǎng)發(fā)揮輻射能量，大區(qū)域布點(diǎn)，連點(diǎn)成線，連線成面，構(gòu)建戰(zhàn)術(shù)型市場(chǎng)保護(hù)戰(zhàn)略型市場(chǎng)的攻防系統(tǒng)。從樣板市場(chǎng)到板塊市場(chǎng)，尋求區(qū)域市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)的發(fā)展格局，是區(qū)域品牌提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力和品牌抗風(fēng)險(xiǎn)能力的必經(jīng)之路。洋河藍(lán)色的“屁股和拳頭"策略，洋河藍(lán)色經(jīng)典成功應(yīng)該得益于區(qū)域市場(chǎng)布局的成功。洋河在市場(chǎng)擴(kuò)張上采取的是建設(shè)樣板市場(chǎng)、板塊市場(chǎng)、連片開(kāi)發(fā)的“快三步"策略，立足江蘇市場(chǎng)，開(kāi)啟南京，并選擇江蘇沿江八市（鎮(zhèn)江、無(wú)錫、常州等地）集中資源拓展區(qū)域市場(chǎng)，先做穩(wěn)“屁股"，然后把“拳頭"伸向能夠得著、抓得住的戰(zhàn)術(shù)型市場(chǎng)，外拓河南、安徽、山東等市場(chǎng)，步步為營(yíng)，逐步形成板塊市場(chǎng)，意圖構(gòu)建華東大板塊市場(chǎng)，同時(shí)依托華東市場(chǎng)基礎(chǔ)，進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)。區(qū)域品牌必須樹(shù)立戰(zhàn)略眼光，將戰(zhàn)火輻射的更遠(yuǎn)，并不是要處處樹(shù)敵，選擇戰(zhàn)術(shù)型市場(chǎng)進(jìn)行導(dǎo)入，耐心耕耘等待時(shí)機(jī)，大板塊市場(chǎng)形成共賣產(chǎn)品，聚焦品牌力量，將傳播資源拉高并有效利用，隨時(shí)準(zhǔn)備發(fā)起戰(zhàn)役性進(jìn)攻。
3、戰(zhàn)役性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)
眾所周知，區(qū)域品牌脫離本地市場(chǎng)之后的品牌輻射力不足，一些阜外市場(chǎng)都是出于半生存狀態(tài)，也許企業(yè)的投入與產(chǎn)出還是負(fù)數(shù)，企業(yè)都是針對(duì)每個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展情況或者經(jīng)銷商要求小打小鬧，戰(zhàn)術(shù)上的游擊戰(zhàn)打法。企業(yè)對(duì)這些市場(chǎng)又期盼又有無(wú)奈，這是需要企業(yè)審時(shí)度勢(shì)，要有魄力的決策，這些市場(chǎng)往往就在起落的關(guān)鍵點(diǎn)上。發(fā)動(dòng)一場(chǎng)集中性的戰(zhàn)役，用最優(yōu)的武器、可靠的后勤，才能將戰(zhàn)術(shù)性市場(chǎng)打造成為戰(zhàn)略性市場(chǎng)，真正的形成大區(qū)域板塊聯(lián)動(dòng)。當(dāng)然這考驗(yàn)著老板的決心和資源跟進(jìn)的協(xié)同性。從軍略上說(shuō)保障軍事上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和快速發(fā)展往往取決于大型戰(zhàn)役的成功，所謂戰(zhàn)役就是通過(guò)規(guī)模性目標(biāo)市場(chǎng)整合布局主動(dòng)出擊的勝利，能夠獲得絕對(duì)量的增加，從而形成質(zhì)的改變。解放戰(zhàn)爭(zhēng)中的三大戰(zhàn)役，1948年通過(guò)時(shí)機(jī)和力量的對(duì)比，解放軍主動(dòng)發(fā)動(dòng)了著名的遼沈戰(zhàn)役，結(jié)果敵我形成了實(shí)質(zhì)性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，解放軍完成了從戰(zhàn)略防御向戰(zhàn)略反攻的轉(zhuǎn)變。于是乘勝前進(jìn)，發(fā)動(dòng)了著名的淮海戰(zhàn)役和平津戰(zhàn)役。解放軍利用三大戰(zhàn)役的互動(dòng)效應(yīng)，在全國(guó)范圍內(nèi)對(duì)敵人的其他非規(guī)模勢(shì)力進(jìn)行全面清剿，取得了全國(guó)性的勝利。因此，假如一個(gè)白酒企業(yè)擁有堅(jiān)不可摧的后方根據(jù)地，又能大氣地選擇相當(dāng)多的能使企業(yè)成為區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌的戰(zhàn)役市場(chǎng)，再加上有意識(shí)、有計(jì)劃地進(jìn)行能產(chǎn)生戰(zhàn)略互動(dòng)的布局，我堅(jiān)信你的發(fā)展不僅很快，而且能穩(wěn)健合理地向縱深發(fā)展和全面覆蓋，同時(shí)還會(huì)使你的白酒品牌的發(fā)展擁有令同行羨慕的可持續(xù)性。
板城于2009年推出板城和順中高檔產(chǎn)品，力求扭轉(zhuǎn)品牌形象，提高經(jīng)銷商質(zhì)量與利潤(rùn)，2010年同時(shí)在唐山、保定、滄州、石家莊進(jìn)行強(qiáng)勢(shì)戰(zhàn)役，總共投入一億多的大手筆在品牌塑造和渠道維護(hù)上，系統(tǒng)開(kāi)展萬(wàn)店工程，不僅品牌樹(shù)立了中高檔品牌形象，而且還帶動(dòng)了其他板城燒系列產(chǎn)品銷量提高。實(shí)現(xiàn)4億以上的突破。
四、區(qū)域品牌品牌競(jìng)爭(zhēng)路徑
品牌為王的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境背景下，很多區(qū)域品牌都想做品牌，很多區(qū)域品牌都把品牌營(yíng)銷放在嘴邊，然而千萬(wàn)不要把品牌競(jìng)爭(zhēng)僅僅當(dāng)做廣告投入的競(jìng)爭(zhēng)，一句廣告語(yǔ)的競(jìng)爭(zhēng)，而是品牌結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)最終是要由機(jī)會(huì)效率成功到運(yùn)營(yíng)效率成功再到結(jié)構(gòu)效率成功。企業(yè)第一次飛躍一定是某個(gè)營(yíng)銷要素的成功，如某款產(chǎn)品符合消費(fèi)者消費(fèi)升級(jí)或競(jìng)爭(zhēng)空白的機(jī)會(huì)增長(zhǎng)。企業(yè)第二次飛躍一般都是營(yíng)銷要素的整合或升級(jí)取得成功，如經(jīng)銷商質(zhì)量的提高、管理能力增強(qiáng)、主導(dǎo)產(chǎn)品熱賣、渠道深耕、控制成本等等運(yùn)營(yíng)效率的提高，而企業(yè)要想快速可持續(xù)發(fā)展必須將競(jìng)爭(zhēng)層次提高到結(jié)構(gòu)效率，而品牌的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)是區(qū)域品牌值得深思的重要戰(zhàn)略。企業(yè)有不同的資源處于不同的發(fā)展階段必須有相應(yīng)的品牌結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)，否則企業(yè)發(fā)展一定會(huì)受阻，沒(méi)有持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。根據(jù)企業(yè)實(shí)力我們將品牌結(jié)構(gòu)分為單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)、品牌裂變驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)、多品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)。期望區(qū)域品牌審視自己的優(yōu)勢(shì)與資源，找到符合自己的品牌競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。
1、單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)
單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)是指單一核心品牌在單一基地市場(chǎng)或者單一細(xì)分市場(chǎng)形成強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。例如區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌在基地市場(chǎng)，如扳倒井國(guó)井在山東市場(chǎng)，豐谷酒在成都市場(chǎng)、西鳳在西安市場(chǎng)，差異化品牌在細(xì)分市場(chǎng)銷售。如洋河藍(lán)色經(jīng)典在商務(wù)市場(chǎng)、今世緣在婚宴市場(chǎng)。
在很多人的眼里，單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)就是聚焦戰(zhàn)略的貫徹，這個(gè)指導(dǎo)思想沒(méi)有錯(cuò)，但是這一品牌結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)而積極的影響，如果失敗了也將會(huì)造成非常嚴(yán)重的打擊。特別是核心品牌與公司母品牌合一的時(shí)候，這種影響往往更加深遠(yuǎn)?？梢灾鲗?dǎo)品牌的成功帶動(dòng)企業(yè)品牌，也可以是所有產(chǎn)品系列統(tǒng)一于企業(yè)母品牌，然而如果企業(yè)對(duì)市場(chǎng)缺乏需求洞察和競(jìng)爭(zhēng)靈活性，可謂是一榮俱榮、一損俱損。但是這個(gè)模式是大多數(shù)資源缺乏的資源的區(qū)域品牌成功的必要決策，生意就是一場(chǎng)賭博，關(guān)鍵是在于你的賭注和牌面有沒(méi)有勝算。近幾年超過(guò)10億的27個(gè)區(qū)域品牌，他們的成功都是源于單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。選擇這種競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，一定是在審視自身資源的基礎(chǔ)上做出取舍。如果脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際去進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，成功幾率非常小。區(qū)域品牌業(yè)需要具備怎樣的資源匹配能力？
1.1單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)配稱一：強(qiáng)勢(shì)老板的堅(jiān)定
采取單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)的白酒企業(yè)，老板的思想往往非常堅(jiān)定，堅(jiān)持核心品牌思想不動(dòng)搖，特別是當(dāng)遭遇經(jīng)營(yíng)阻力時(shí)候，不會(huì)出現(xiàn)慌亂，老板十分善于通過(guò)挖掘潛力、借助外力方式，改善經(jīng)營(yíng)策略，調(diào)整系統(tǒng)戰(zhàn)略。對(duì)于市場(chǎng)的研究或者領(lǐng)悟親力親為，每年都會(huì)有相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間在市場(chǎng)中深度調(diào)研。對(duì)企業(yè)大局全面的思考，懂得取舍，能夠抵制住誘惑。
1.2單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)配稱二:強(qiáng)悍快捷的執(zhí)行力
單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)的企業(yè)老板都有幾名高戰(zhàn)斗力的市場(chǎng)中層，能夠認(rèn)真貫徹老板的戰(zhàn)略思想，營(yíng)銷策略執(zhí)行到位，“肯干型人才"很重要。
組織結(jié)構(gòu)會(huì)更加便捷，老板或銷售副總可以下沉管理，直接調(diào)動(dòng)銷售部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、物流部等部門(mén)的市場(chǎng)資源，隨時(shí)針對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)變化作出判斷。
1.3單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)配稱三：資源分配高度集中
區(qū)域品牌采取集中資源各個(gè)擊破的市場(chǎng)戰(zhàn)略。在市場(chǎng)選擇與資源集中上形成有效的共振，獲得良好的市場(chǎng)效果，一般將資源集中在根據(jù)地市場(chǎng)的建設(shè)上，以優(yōu)勢(shì)資源做到高占有。同時(shí)實(shí)施單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)，需要企業(yè)財(cái)務(wù)資源具備快速聚焦的能力，對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流要求很高，強(qiáng)大的現(xiàn)金流能力是單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)必備條件之一。
1.4單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)配稱四：聚焦的產(chǎn)品品牌
經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)的企業(yè)一般都是以單品的突破實(shí)現(xiàn)品牌形象的建立，以產(chǎn)品品牌的樹(shù)立帶動(dòng)企業(yè)品牌的提高，一般主導(dǎo)產(chǎn)品品牌不僅僅為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)更是需要實(shí)現(xiàn)改變品牌形象認(rèn)知固化的局面。如口子通過(guò)口子窖五年實(shí)現(xiàn)了中高檔商務(wù)用酒的形象提升；紅星青花瓷的成功扭轉(zhuǎn)了二鍋頭品類低端化的傳統(tǒng)認(rèn)知。除了聚焦產(chǎn)品品牌這個(gè)條件，產(chǎn)品自身必須獨(dú)樹(shù)一幟，要么尤其品質(zhì)上的差異，要么有品牌概念的別具一格，要么有品類上的創(chuàng)新等等，產(chǎn)品品牌必須具有系統(tǒng)大傳播的觀念，不能只談概念沒(méi)有感知，只有價(jià)格沒(méi)有支撐，只有傳播沒(méi)有亮點(diǎn)。如小刀的草根用酒的定位，美女瓶的差異化包裝，“喝小刀成大器"等犀利訴求，電視欄目的高空拉動(dòng)，網(wǎng)絡(luò)媒體的運(yùn)用等等，創(chuàng)造了低檔酒中的榜樣。
1.5單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)配稱五：廠家主導(dǎo)的直營(yíng)模式
大多數(shù)區(qū)域發(fā)展初期品牌影響力層次比較低，授權(quán)貼牌的空間與能力相對(duì)較小，尋找經(jīng)銷商往往表現(xiàn)為不對(duì)等的商業(yè)模式，在合作中經(jīng)銷商也將廠家的主導(dǎo)品牌作為公司的不重要產(chǎn)品來(lái)做，耽誤品牌發(fā)展，甚至破壞品牌環(huán)境。因此單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)必須要求企業(yè)的市場(chǎng)主導(dǎo)型，品牌的可控性非常重要，不能將品牌成長(zhǎng)寄望依托在經(jīng)銷商的身上，在核心戰(zhàn)略型市場(chǎng)產(chǎn)品品牌必須要實(shí)行廠家直營(yíng)的方式操作，才能保證市場(chǎng)運(yùn)作中的主動(dòng)性和品牌資源的有效性。
2、品牌裂變驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)
品牌裂變是大多數(shù)區(qū)域品牌在實(shí)現(xiàn)單一品牌在戰(zhàn)略市場(chǎng)高占有之后實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)大規(guī)模實(shí)現(xiàn)圈錢(qián)提高銷量和利潤(rùn)的品牌戰(zhàn)略。行業(yè)中不乏這樣快速進(jìn)入二線名酒的區(qū)域品牌。一種圍繞產(chǎn)品品牌進(jìn)行裂變的區(qū)域品牌，洋河通過(guò)洋河藍(lán)色經(jīng)典的打造實(shí)現(xiàn)了單品牌打天下的傳奇，三款產(chǎn)品成功的占據(jù)了很多市場(chǎng)的中高檔細(xì)分市場(chǎng)的三個(gè)主流價(jià)位，洋河以時(shí)尚的另類演繹將藍(lán)色品牌風(fēng)暴席卷全國(guó)，然而經(jīng)過(guò)7年之后產(chǎn)品老化和各消費(fèi)階層的需求變化，目前洋河將不再?gòu)?qiáng)調(diào)藍(lán)色經(jīng)典主導(dǎo)品牌，將裂變成為海之藍(lán)品牌系列、天之藍(lán)品牌系列、夢(mèng)之藍(lán)品牌系列，占據(jù)更廣泛的中高檔細(xì)分市場(chǎng)。另一種圍繞企業(yè)品牌進(jìn)行裂變，如瀘州老窖裂變?yōu)樘厍?、大曲、頭曲、二曲、永盛燒坊等等品牌，進(jìn)性招商或OEM，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)銷售量和全國(guó)占有率的雙豐收。
2.1品牌裂變驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱一：職業(yè)經(jīng)理人與分權(quán)管理
由于市場(chǎng)范圍的擴(kuò)大，管理的難度加大，老板不能直接操盤(pán)，而致力于平臺(tái)打造，因此，市場(chǎng)管理要從中央集權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨确謾?quán)。分權(quán)是一種深刻的管理模式變革。
品牌裂變的區(qū)域品牌必須要擁有一批高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，他們能夠獨(dú)當(dāng)一面，承擔(dān)起準(zhǔn)老板的功能。首先具備良好的職業(yè)素養(yǎng)。高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人不僅要了解品牌戰(zhàn)略，還要了解品牌傳播策略。其次，了解與熟悉作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在財(cái)務(wù)、人事、成本以及宏觀市場(chǎng)等方面的系統(tǒng)判斷。由于高級(jí)經(jīng)理人已經(jīng)具備了準(zhǔn)老板功能，因此，對(duì)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)能力要求將更加“通才"。分權(quán)管理的關(guān)鍵是如何建立起新型的領(lǐng)導(dǎo)者與操盤(pán)手、領(lǐng)導(dǎo)者與基層員工、操盤(pán)手與員工三方利益關(guān)系平衡。分權(quán)管理模式能否成功最重要的標(biāo)志就是三方關(guān)系的平衡性再造。
2.2品牌裂變驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱二：事業(yè)部制與經(jīng)銷商品牌化結(jié)構(gòu)
幾乎所有的品牌裂變的企業(yè)，都會(huì)選擇事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)獨(dú)立結(jié)算。如郎酒集團(tuán)推行的紅花郎事業(yè)部、青花郎事業(yè)部、新郎酒事業(yè)部等多種事業(yè)部市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)體制。同時(shí)，貼牌經(jīng)銷商具備很強(qiáng)的類廠家運(yùn)營(yíng)功能，區(qū)域品牌必須要有強(qiáng)大的品牌運(yùn)營(yíng)商合作才能實(shí)現(xiàn)品牌的高效裂變，如西鳳與好貓的戰(zhàn)略合作，推出了6年和9年，成長(zhǎng)為西鳳的重要產(chǎn)品系列。
2.3品牌裂變驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱三：主導(dǎo)產(chǎn)品品牌的大區(qū)域品牌輻射力
聰明的區(qū)域品牌依靠單品突破，產(chǎn)品品牌的品牌內(nèi)涵具備共融性和競(jìng)爭(zhēng)張力，品牌的區(qū)域局限性已經(jīng)盡量淡化，集中優(yōu)勢(shì)資源主推產(chǎn)品品牌成為大區(qū)域共賣品牌，僅僅依靠一個(gè)基地市場(chǎng)的樣本作用還不足以形成品牌有效裂變的基礎(chǔ)。只有形成大區(qū)域的品牌覆蓋，企業(yè)才能集中資源高向投放，多區(qū)域市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)才能更好的分?jǐn)偢哳~的品牌傳播費(fèi)用，品牌以更好更高更強(qiáng)的姿態(tài)招商，品牌運(yùn)營(yíng)商、買斷商、經(jīng)銷商才能蜂擁而至，企業(yè)沒(méi)有一定市場(chǎng)范圍或品牌動(dòng)銷能力就要裂變就等于飛蛾撲火。
2.4品牌裂變驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱四：有序的品牌延伸
并不是所有的品牌都可以直接進(jìn)行品牌延伸，需要對(duì)核心品牌進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐袛嗯c解構(gòu)，如何更好的發(fā)揮核心品牌的作用，是縱向延伸還是橫向延伸。品牌延伸是否符合市場(chǎng)的需求和資源的滿足，新產(chǎn)品之間的市場(chǎng)定位是否沖突？新品經(jīng)銷商之間是否形成渠道對(duì)攻。有些時(shí)候盡管企業(yè)創(chuàng)造了很多產(chǎn)品品牌，但是由于沒(méi)有遵循品牌結(jié)構(gòu)化延伸規(guī)律，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中不但沒(méi)有形成“群狼效應(yīng)"，反而讓更多的企業(yè)產(chǎn)品品牌在市場(chǎng)上相互撕咬，兩敗俱傷，核心品牌最終難以承受拖累嚴(yán)重透支，市場(chǎng)必然下滑。
我們發(fā)現(xiàn)大部分區(qū)域品牌面對(duì)誘惑時(shí)都是瘋狂延伸產(chǎn)品，每家多則有100-200單品，少則幾十個(gè)單品，而延伸產(chǎn)品的成活率卻只有百分之10左右，銷售量占比基本只在10-30％左右徘徊，但卻稀釋企業(yè)30-40％左右的人力、財(cái)力、物力等資源。最后區(qū)域品牌面對(duì)新的市場(chǎng)困境后紛紛在樹(shù)立產(chǎn)品線，砍產(chǎn)品找出路。如板城燒鍋酒當(dāng)初有200多個(gè)單品，如果縮減到5個(gè)產(chǎn)品系列，其品牌裂變是充分的利用板城燒鍋酒這個(gè)核心品牌的解構(gòu)，板城是歷史資源和特色資源，燒鍋酒是品類資源，充分利用這兩個(gè)資源，創(chuàng)建一個(gè)從高檔、中高檔、中檔、中低檔、低檔有序的品牌延伸結(jié)構(gòu)，如板城龍印、板城和順、板城燒鍋、燒鍋酒。
2．5品牌裂變驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱五：復(fù)合型渠道模式
復(fù)合型渠道戰(zhàn)略是品牌裂變企業(yè)的必然選擇，渠道區(qū)隔方法也是決定品牌裂變驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)能否成功實(shí)施的關(guān)鍵性要素之一。
汾酒雖然在品牌裂變上無(wú)懈可擊，但在渠道區(qū)隔上出現(xiàn)問(wèn)題，使得裂變結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略難以奏效。從大的模式上看，品牌裂變的渠道模式包括四種形態(tài)，其一是直營(yíng)，自建終端，如五糧液的全國(guó)市場(chǎng)專賣店體系，很多二線品牌自建終端等等；其二是代理制，這也是最為常見(jiàn)的渠道形式；其三就是授權(quán)買斷以及貼牌運(yùn)營(yíng)。其四就是廠家與戰(zhàn)略經(jīng)銷商成立股份制營(yíng)銷公司進(jìn)行品牌運(yùn)營(yíng)的模式。
郎酒是品牌裂變成功的典型案例。依托老郎酒的品牌影響，延伸紅花郎、如意郎、青花郎、藍(lán)花郎、黃花郎，以及新郎酒、福郎酒、國(guó)藏郎等等系列產(chǎn)品。郎酒推出的產(chǎn)品品牌借助了香型分類的方法，紅花郎主要覆蓋醬香型產(chǎn)品，并且嚴(yán)格禁止貼牌產(chǎn)品進(jìn)入；新郎酒主推兼香型，也是進(jìn)行限制性進(jìn)入手段；對(duì)于濃香型產(chǎn)品貼牌產(chǎn)品，全力推動(dòng)多元化經(jīng)營(yíng)。郎酒集團(tuán)無(wú)論是商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，還是產(chǎn)品品牌的格式化規(guī)范，還是企業(yè)的資源配稱都十分符合品牌裂變發(fā)展特征與發(fā)展規(guī)律，值得區(qū)域品牌學(xué)習(xí)。
3、品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)
多品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上核心品牌構(gòu)建的運(yùn)營(yíng)載體,關(guān)鍵看企業(yè)的人力資源與市場(chǎng)財(cái)務(wù)資源能力。考驗(yàn)著決策者戰(zhàn)略思維的深度與寬度。兩個(gè)或者兩個(gè)以上核心品牌相互之間的品牌屬性特征并無(wú)明顯關(guān)聯(lián)，而是獨(dú)立性比較強(qiáng)。運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，兩個(gè)或者兩個(gè)以上獨(dú)立品牌之間處于平行狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)中定位清晰，互不干擾。這個(gè)戰(zhàn)略是三種品牌結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)比較復(fù)雜，需要大量資源的滿足，不論是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的滿足，還是資源合理分配的滿足，還是均衡優(yōu)勢(shì)力量的滿足等等。但是最重要的就是脫離原有母企業(yè)品牌或者核心品牌，意在樹(shù)立新的品牌占位，改變以往品牌認(rèn)知，提高品牌綜合競(jìng)爭(zhēng)力。行業(yè)中也有很多案例，全興依托水井坊的成功再次升級(jí)，衡水通過(guò)十八酒坊的打造擺脫中低檔酒競(jìng)爭(zhēng)困境，沱牌憑借舍得的高調(diào)提成品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力。
3.1多品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱一：老板戰(zhàn)略高度和資本駕馭能力
老板具備兩方面的能力，其一是戰(zhàn)略性思考的能力，這種戰(zhàn)略性思考表現(xiàn)為對(duì)行業(yè)的判斷，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷趨勢(shì)的判斷，對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的判斷。如全興集團(tuán)選擇在2000年推出超高端白酒核心品牌水井坊，選擇在廣東市場(chǎng)上市等動(dòng)作，都是考驗(yàn)決策者戰(zhàn)略思考的深度與寬度。選擇在價(jià)格體系上超越五糧液、茅臺(tái)，不能不說(shuō)是決策者對(duì)行業(yè)趨勢(shì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境準(zhǔn)確把握的神來(lái)之筆。其二就是資本化運(yùn)營(yíng)。無(wú)論是水井坊，還是舍得，都選擇了戰(zhàn)略性合作伙伴，水井坊選擇的廣東耀生集團(tuán)就是實(shí)力雄厚的房地產(chǎn)大腕。隨著市場(chǎng)擴(kuò)展，全興很聰明地通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)，將水井坊的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)收回，并對(duì)操盤(pán)手姜杰“杯酒釋兵權(quán)"，顯示了全興集團(tuán)高超的資本運(yùn)作水平與人事布局能力。
3.2多品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱二：獨(dú)立法人公司運(yùn)作
成功實(shí)施多品牌驅(qū)動(dòng)的白酒企業(yè)，都采取了獨(dú)立法人公司運(yùn)作核心品牌的組織架構(gòu)。分裂經(jīng)營(yíng)互不影響，意在將品牌的戰(zhàn)略思路和運(yùn)營(yíng)模式相區(qū)隔，提高品牌的自主市場(chǎng)能力，同時(shí)避免原品牌認(rèn)知對(duì)新品牌的不利影響。如全興集團(tuán)推出水井坊酒，成立了專門(mén)的成都水井坊酒業(yè)有限公司；沱牌酒推出舍得酒成立專門(mén)的四川舍得酒股份有限公司。衡水成立十八酒坊銷售公司。
3.3多品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱三:市場(chǎng)資源高端化
受到競(jìng)爭(zhēng)程度、市場(chǎng)需求、政策等影響，白酒品牌高檔化經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)更加明顯，區(qū)域品牌預(yù)想?yún)^(qū)域稱王，走向全國(guó)，必須要有高額利潤(rùn)做后盾，有高檔品牌形象做支撐。
如何將新品牌進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造是首要工程，產(chǎn)品包裝要奢侈化，品牌內(nèi)涵要深厚化，品牌傳播要高調(diào)，營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)要霸氣。使消費(fèi)者無(wú)論是觀、品、感、聽(tīng)都有高端元素資源的彰顯。
3.4多品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱四：獨(dú)立品牌之間區(qū)隔明顯
首先區(qū)域品牌開(kāi)發(fā)新的品牌一般都是無(wú)奈之舉，對(duì)老品牌幾經(jīng)嘗試都無(wú)法形成有效推廣，力圖通過(guò)新的品牌改觀品牌、改觀市場(chǎng)表現(xiàn)。因此企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、渠道模式、品牌推廣等方面力圖遠(yuǎn)離老品牌的不良影響，樹(shù)立新的品牌定位，區(qū)隔細(xì)分消費(fèi)群，進(jìn)行差異化的品牌訴求。例如衡水老白干瞄準(zhǔn)大眾消費(fèi)群體，訴求“喝出男人味"的高覆蓋內(nèi)涵，而新品牌十八酒坊則定位于中高檔政商務(wù)人士，提高品牌的訴求語(yǔ)境，“容者大成"更能體現(xiàn)成功人士的氣度、魄力、身份、價(jià)值。
3.5多品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱五：?jiǎn)我黄放乞?qū)動(dòng)與品牌裂變驅(qū)動(dòng)的結(jié)合
一般情況下，新的品牌往往執(zhí)行產(chǎn)品高度差異化策略，但對(duì)于中低檔核心品牌，則追求細(xì)分市場(chǎng)高度占有的策略。新品牌執(zhí)行單一品牌驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，企業(yè)一般都是孤注一擲放手一搏，成敗在此一舉，老品牌執(zhí)行品牌裂變驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，老品牌已經(jīng)遇到發(fā)展瓶頸，借助一定的品牌影響力盡可能利用經(jīng)銷商的能力拓展新的市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。如西鳳推出紅西風(fēng)中高檔產(chǎn)品品牌，與戰(zhàn)略經(jīng)銷商合作成立獨(dú)立法人運(yùn)營(yíng)公司，集中資源主推2款單品，2年多銷售量高達(dá)2億左右。而西鳳品牌進(jìn)行品牌裂變，開(kāi)發(fā)窖藏系列、年份系列、喜宴系列、新西鳳系列等進(jìn)行大范圍招商。
3.6多品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱六：三種商業(yè)模式相結(jié)合
多品牌驅(qū)動(dòng)企業(yè)主要有三種組合的商業(yè)模式，第一是嚴(yán)格的中央集權(quán)式商業(yè)模式，如三井集團(tuán)。這種模式可以最大限度地控制市場(chǎng)與決定市場(chǎng)利潤(rùn)，但由于過(guò)于集權(quán)，對(duì)市場(chǎng)資源整合能力偏弱，市場(chǎng)反應(yīng)速度慢，同時(shí)對(duì)企業(yè)管理能力、企業(yè)人力資源儲(chǔ)備都有很高的要求，如果管理制度不健全、流程不完善、人力不足就會(huì)有大問(wèn)題。第二是核心品牌掌控在廠家手里，同時(shí)也授權(quán)買斷商經(jīng)營(yíng)，如老白汾。這種模式可以有效地運(yùn)用社會(huì)資源，做到為我所用，如老白汾在河南市場(chǎng)上的成功，但是這種模式市場(chǎng)管理難度更大，市場(chǎng)管理混亂與假貨橫行往往都是由于授權(quán)經(jīng)營(yíng)所致，老白汾在河南市場(chǎng)09年的崩盤(pán)就是例子?？简?yàn)企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃能力和市場(chǎng)管理能力。第三，多法人公司運(yùn)營(yíng)商業(yè)模式，如全興水井坊、西鳳紅西風(fēng)等。這種經(jīng)營(yíng)模式可以做到企業(yè)利益最大化，既可以做到核心品牌的嚴(yán)格管理和聚焦系統(tǒng)推廣，有可能充分整合渠道資源為我所用，充分利用老品牌的輻射能力將其資源無(wú)限放大。建議區(qū)域品牌多效仿這種品牌渠道模式，這是擺脫競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀、品牌形象提升、走出區(qū)域市場(chǎng)的有效品牌競(jìng)爭(zhēng)模式。白酒行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入了第三次洗牌的關(guān)鍵時(shí)期，行業(yè)集中度進(jìn)一步提高是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)局，每個(gè)區(qū)域品牌都感覺(jué)到自己的競(jìng)爭(zhēng)壓力，擺在我們面前的只有三條路，第一條路是被資本收購(gòu)，替別人做嫁衣。第二條路自力更生，尋求符合自己企業(yè)資源的競(jìng)爭(zhēng)之道，第三條路就是惶恐中死去。相信所有的區(qū)域品牌都是有自己的文化、自己的歷史和榮譽(yù)，過(guò)去的輝煌更是驅(qū)動(dòng)我們前進(jìn)的動(dòng)力，試想百年企業(yè)亡在自己的手中責(zé)任重大，百年企業(yè)騰飛于自己的手中千古留名。本人希望從競(jìng)爭(zhēng)壓力和競(jìng)爭(zhēng)盲區(qū)中使區(qū)域品牌更加認(rèn)清自己的優(yōu)勢(shì)和不足，通過(guò)這么多年在白酒營(yíng)銷中打拼的經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)，通過(guò)對(duì)區(qū)域品牌的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略路徑、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)路徑、品牌競(jìng)爭(zhēng)路徑解析，希望對(duì)想走第二條路的區(qū)域品牌有一定的幫助。區(qū)域品牌的發(fā)展不僅受限于營(yíng)銷的固化，更受限于人才建設(shè)，有了人才有智慧才有執(zhí)行，區(qū)域品牌的突破更需要專業(yè)機(jī)構(gòu)的協(xié)助幫其少走彎路，區(qū)域品牌已經(jīng)在競(jìng)爭(zhēng)中處于落后地位，我們只有速度制勝才能趕超他人，正一堂策略機(jī)構(gòu)愿意成為助推您快速成長(zhǎng)的合作伙伴。
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