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　　區域品牌的市場競爭路徑

　　市場有重要程度之分，有發展階段之分，也有發展節奏之分，區域品牌大多處于資本積累期，資源有限，針對不同的市場采用不同的競爭策略，區域品牌必須做到心中有數，那些市場必爭，那些市場放手，那些市場承前啟后，這就要求區域品牌的領導者對區域競爭格局的充分認識，對企業自身資源的透徹分析，只有企業的資源與市場的需求向匹配，市場才能夠良性發展。

　　1、按著市場的重要程度分為戰略型市場、戰術性市場、機會型市場

　　1.1戰略型市場：一般是指市場容量大、輻射力強、與企業相關度高的市場。一種是區域品牌的省會城市市場。這類市場往往競爭激烈，費用投入大，難攻也難守。對于這類市場不能急功近利，只有進行中長期的計劃，穩扎穩打、持續投入，才能取得競爭優勢，又不會影響其它市場。一種是區域品牌的本市或本縣市場，這類市場區域品牌具有得天獨厚的群眾基礎和政府資源，針對這類市場區域品牌必須高強度占有，也就是防御策略，做到全價位覆蓋，核心終端掌控，傳播資源高投入，核心消費者封口，不給競品可乘之機。如西風的西安市場，今世緣的南京市場等等。作為區域品牌沒有戰略型市場無法生存，如同無根之木無法實現快速發展。區域品牌必須聚焦資源建立戰略性市場，一個壯大的軍隊必須有欲進則進、欲退可守、自給自足的造血市場，一只沒有根據地的軍隊充其量是導出游擊的草寇，不會征戰多遠。

　　1.2戰術型市場：一般是指市場本身重要性不強，但市場潛力大、競爭激烈程度相對不高、開發成功率高。這類市場考察的重要指標當地市場是否有主導品牌，主導品牌營銷水平，消費者消費水平和消費習慣，渠道網絡構成是否密集，這類市場區域品牌就要集中資源，速戰速決，使之成為企業的利潤型市場。如滄州市場處于十里香與御河老酒的混戰中，沒有絕對領導品牌，十八酒坊占據著中高檔細分市場，柔和一直也沒有良好變現，2010年板城燒鍋酒聚焦滄州，主推盛事普寧，實現了6000萬的銷售飛躍，搶奪了大塊中檔市場。這類市場要求企業的市場洞察力和策略的決心，以及經銷商實力、組織保障、執行力等因素的滿足。區域品牌不能持續快速發展的原因主要是市場開始時過于盲目、分散投入、耐心不足、管理缺乏、人力不足等，市場的拓展考驗的不僅是企業的市場觀察力和決策信心，更考驗的是企業的綜合競爭能力。

　　1.3機會型市場：一般是指企業目前沒有能力開發的市場，但是，有強勢經銷商或者明顯的市場需求機遇出現。這時，企業可以根據區域市場采取針對性的措施，作為戰略之外的獨立市場開發。采用買斷、低價操作、包銷等模式合作，企業基本不投入資源。在浙江市場，伊力特曲和商源公司采取特殊的合作方式，讓經銷商成為市場運作的主角，將伊力特曲運作成為浙江中檔酒市場第一品牌，年銷售額高達3億元。然而目前這類市場已經越來越少，因為經銷商的主動地位在加強，經銷商早已不是幫你賣貨的工具。

　　以上分類是根據企業資源最優化運用原則進行分類，隨著市場的發展以及企業資源的變化，戰略型市場、戰術型市場和機會型市場也會出現變化，競爭的策略也會隨之變化。

　　2、我們根據品牌發展階段，將區域市場分為成熟型市場、成長型市場、導入型市場和衰退型市場。

　　企業在不同市場的不同發展階段，由于市場占有率不同，品牌影響力和競爭強度均有較大差異。因此，面臨的市場問題、操作重心和營銷目標就截然不同。必須針對不同的區域市場，設定針對性的競爭策略。

　　2.1成熟型市場：企業品牌處于主導地位，品牌力和通路力均較強，競爭品牌對其還構成不了強勢威脅。這時候的策略重心是做大市場規模，打擊潛在競爭對手。在做大市場規模方面，往往是采取延伸品牌策略，充分發揮主導品牌對企業品牌的帶動作用，延伸主導品牌或者開發企業新的產品系列，形成互補型全覆蓋的產品線。

　　在打擊競爭對手方面，主要是渠道細分，通過占領核心終端、渠道下沉、整合分銷資源，擴大與優質經銷商的合作，不給競爭對手可乘之機。高覆蓋的產品線并不是隨意開發，產品線結構直接與品牌結構建設息息相關，涉及到區域品牌將來主導產品和成熟產品、共賣產品的生命周期，涉及到品牌形象打造和市場秩序維護。板城在承德市場確保主導產品的穩定，采取多品牌戰略開發了農村宴請市場、婚宴市場、現代商務市場，板城龍印、板城和順、板城燒鍋藍經典、盛世紅、小豹子等產品完善結構，在本地年銷售額竟然高達2億元多。

　　2.2成長型市場：是企業的明星市場。企業的品牌力處于上升期，消費者對品牌的新鮮感和吸引性持續向好，通路短時間內迅速上揚，產品的價格空間使得終端商獲得樂觀利潤積極性高，產品的終端推薦和消費者自點率逐漸提高。這時候，企業要一鼓作氣，加強火力，擴大品牌的傳播投入，更新品牌新鮮度和保持品牌個性的延續性演繹，進一步穩定老客戶和開發新客戶。同時，拓寬渠道，提高市場占有率，做好終端的建設和維護，擊潰競爭品牌，使市場成為穩定的利潤型市場。根據市場的變化和品牌在當地的發展趨勢，企業要審時度勢，采用偏袒策略，資源投入傾斜，抓住機會將成長性市場建設成為成熟性市場。

　　2.3導入型市場：企業的品牌知名度低，消費群體尚沒有形成，招商質量難以達到良好效果，通路基礎也不扎實，企業品牌在這樣的市場屬于陌生者或外來者，區域強者從品牌上、渠道上、資源上、人力上都占有絕對優勢，因此不與競品正面沖突，不拼促銷力度和終端費用就可以使競品放松對你的封殺。掌控渠道不如掌控終端，掌控終端不如掌控消費者。這時的策略重心是樹立品牌形象、建立通路基礎、培養消費群體，而不要片面追求銷量。產品線要求單一，品牌形象要清晰，采用公關營銷或事件營銷放大品牌聲音，培養消費者的親密感。同時聚焦資源投放在有代表性的部分核心終端，建立自己的品牌體驗店，形成突破口，帶動市場。

　　2.4衰退型市場：企業的問題市場。品牌形象固化，市場占有率下降，產品利潤空間透明，終端阻截現象嚴重，經銷商轉移競品，這時如企業沒有大的思路調整，非常容易出現一邊倒的局面。這時候增加廣告投入是沒有用的。要做兩件事：一是如何改變消費者對品牌的固化認知，利用新的品牌概念與消費者互動，活化品牌形象。二是開發新產品，做好替代老產品的準備，減少老產品投入，利用新品重新整合優勢經銷商。只有品牌變有了魅力，只有產品有了利潤，渠道有了動力，衰退型市場才能有所改觀，但是渴望像新市場一樣有大的飛躍很有難度，只有耐心再培育才能使其再次變為成長型市場。

　　3、根據市場的開發先后順序，合理分配企業資源，把握競爭節奏，我們將市場分為樣本市場、板塊市場、戰役市場。區域品牌大不多處于資本積累期，還生活在本地市場的溫床上，低效率的管理模式、不健全的組織結構、固化的營銷水平已經使區域品牌岌岌可危。而中國白酒市場區域品牌有錯綜復雜，依靠地方資源基本保持著“一縣一廠"的競爭水平，面對第三輪洗牌的襲來，區域品牌如何保持競爭優勢呢？

　　1、第一步：攘外必先安內（大本營樣本市場）

　　衡水老白干成為河北王，當西鳳成為陜西王，當牛欄山成為北京王，當這些區域地頭蛇成為區域霸主時，戰略樣本市場是為其進一步擴張奠定了發展基礎，遠必帶出散胡椒面盲目招商的無序擴張模式更加有效。

　　很多區域品牌都曾有過占領省會市場、擴展省外市場的野性，但是由于資源、隊伍、品牌、資金的嚴重不足而導致優勢全無失敗而歸。有些區域品牌總結經驗開始探索理性的市場建設之路。陣地戰是區域品牌必須要經歷的首場戰爭，樣本市場既是企業所在地，又是戰略性造血市場；既是資源最具有優勢，又是易守難攻的市場。樣本市場必須要寸土必爭，因此區域品牌必須集中資源和兵力步步為營，以優勢兵力殲敵，從傳播資源、渠道資源、產品覆蓋、終端掌控、政府保護全面構建競爭壁壘，樣本市場固不可摧，只有根據地穩定，才能為出征外阜保證必要持續的供給，哪怕進攻失敗也有休整療傷的溫床。同時也為企業積累成功經驗、鍛煉執行隊伍，也為招商起到榜樣和信賴的作用。區域樣本市場集中突破的競爭模式是中小型企業發展的必由之路，也是區域品牌騰飛具有戰略意義的一步。

　　2、星星之火可以燎原（打造板塊市場）

　　市場板塊化發展是企業的一種市場戰略布局，目的是形成攻守兼備的競爭格局。格局的形成必須依靠樣板市場集中突破與聯動。圍繞樣本市場發揮輻射能量，大區域布點，連點成線，連線成面，構建戰術型市場保護戰略型市場的攻防系統。從樣板市場到板塊市場，尋求區域市場聯動的發展格局，是區域品牌提升企業綜合競爭能力和品牌抗風險能力的必經之路。洋河藍色的“屁股和拳頭"策略，洋河藍色經典成功應該得益于區域市場布局的成功。洋河在市場擴張上采取的是建設樣板市場、板塊市場、連片開發的“快三步"策略，立足江蘇市場，開啟南京，并選擇江蘇沿江八市（鎮江、無錫、常州等地）集中資源拓展區域市場，先做穩“屁股"，然后把“拳頭"伸向能夠得著、抓得住的戰術型市場，外拓河南、安徽、山東等市場，步步為營，逐步形成板塊市場，意圖構建華東大板塊市場，同時依托華東市場基礎，進軍全國市場。區域品牌必須樹立戰略眼光，將戰火輻射的更遠，并不是要處處樹敵，選擇戰術型市場進行導入，耐心耕耘等待時機，大板塊市場形成共賣產品，聚焦品牌力量，將傳播資源拉高并有效利用，隨時準備發起戰役性進攻。

　　3、戰役性市場競爭

　　眾所周知，區域品牌脫離本地市場之后的品牌輻射力不足，一些阜外市場都是出于半生存狀態，也許企業的投入與產出還是負數，企業都是針對每個市場的發展情況或者經銷商要求小打小鬧，戰術上的游擊戰打法。企業對這些市場又期盼又有無奈，這是需要企業審時度勢，要有魄力的決策，這些市場往往就在起落的關鍵點上。發動一場集中性的戰役，用最優的武器、可靠的后勤，才能將戰術性市場打造成為戰略性市場，真正的形成大區域板塊聯動。當然這考驗著老板的決心和資源跟進的協同性。從軍略上說保障軍事上的戰略轉變和快速發展往往取決于大型戰役的成功，所謂戰役就是通過規模性目標市場整合布局主動出擊的勝利，能夠獲得絕對量的增加，從而形成質的改變。解放戰爭中的三大戰役，1948年通過時機和力量的對比，解放軍主動發動了著名的遼沈戰役，結果敵我形成了實質性的戰略轉變，解放軍完成了從戰略防御向戰略反攻的轉變。于是乘勝前進，發動了著名的淮海戰役和平津戰役。解放軍利用三大戰役的互動效應，在全國范圍內對敵人的其他非規模勢力進行全面清剿，取得了全國性的勝利。因此，假如一個白酒企業擁有堅不可摧的后方根據地，又能大氣地選擇相當多的能使企業成為區域強勢品牌的戰役市場，再加上有意識、有計劃地進行能產生戰略互動的布局，我堅信你的發展不僅很快，而且能穩健合理地向縱深發展和全面覆蓋，同時還會使你的白酒品牌的發展擁有令同行羨慕的可持續性。

　　板城于2009年推出板城和順中高檔產品，力求扭轉品牌形象，提高經銷商質量與利潤，2010年同時在唐山、保定、滄州、石家莊進行強勢戰役，總共投入一億多的大手筆在品牌塑造和渠道維護上，系統開展萬店工程，不僅品牌樹立了中高檔品牌形象，而且還帶動了其他板城燒系列產品銷量提高。實現4億以上的突破。