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　　區(qū)域品牌品牌競(jìng)爭(zhēng)路徑

　　品牌為王的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境背景下，很多區(qū)域品牌都想做品牌，很多區(qū)域品牌都把品牌營(yíng)銷(xiāo)放在嘴邊，然而千萬(wàn)不要把品牌競(jìng)爭(zhēng)僅僅當(dāng)做廣告投入的競(jìng)爭(zhēng)，一句廣告語(yǔ)的競(jìng)爭(zhēng)，而是品牌結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)最終是要由機(jī)會(huì)效率成功到運(yùn)營(yíng)效率成功再到結(jié)構(gòu)效率成功。企業(yè)第一次飛躍一定是某個(gè)營(yíng)銷(xiāo)要素的成功，如某款產(chǎn)品符合消費(fèi)者消費(fèi)升級(jí)或競(jìng)爭(zhēng)空白的機(jī)會(huì)增長(zhǎng)。企業(yè)第二次飛躍一般都是營(yíng)銷(xiāo)要素的整合或升級(jí)取得成功，如經(jīng)銷(xiāo)商質(zhì)量的提高、管理能力增強(qiáng)、主導(dǎo)產(chǎn)品熱賣(mài)、渠道深耕、控制成本等等運(yùn)營(yíng)效率的提高，而企業(yè)要想快速可持續(xù)發(fā)展必須將競(jìng)爭(zhēng)層次提高到結(jié)構(gòu)效率，而品牌的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)是區(qū)域品牌值得深思的重要戰(zhàn)略。企業(yè)有不同的資源處于不同的發(fā)展階段必須有相應(yīng)的品牌結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)，否則企業(yè)發(fā)展一定會(huì)受阻，沒(méi)有持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。根據(jù)企業(yè)實(shí)力我們將品牌結(jié)構(gòu)分為單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)、品牌裂變驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)、多品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)。期望區(qū)域品牌審視自己的優(yōu)勢(shì)與資源，找到符合自己的品牌競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。

　　1、單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)

　　單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)是指單一核心品牌在單一基地市場(chǎng)或者單一細(xì)分市場(chǎng)形成強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。例如區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌在基地市場(chǎng)，如扳倒井國(guó)井在山東市場(chǎng)，豐谷酒在成都市場(chǎng)、西鳳在西安市場(chǎng)，差異化品牌在細(xì)分市場(chǎng)銷(xiāo)售。如洋河藍(lán)色經(jīng)典在商務(wù)市場(chǎng)、今世緣在婚宴市場(chǎng)。

　　在很多人的眼里，單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)就是聚焦戰(zhàn)略的貫徹，這個(gè)指導(dǎo)思想沒(méi)有錯(cuò)，但是這一品牌結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)而積極的影響，如果失敗了也將會(huì)造成非常嚴(yán)重的打擊。特別是核心品牌與公司母品牌合一的時(shí)候，這種影響往往更加深遠(yuǎn)。可以主導(dǎo)品牌的成功帶動(dòng)企業(yè)品牌，也可以是所有產(chǎn)品系列統(tǒng)一于企業(yè)母品牌，然而如果企業(yè)對(duì)市場(chǎng)缺乏需求洞察和競(jìng)爭(zhēng)靈活性，可謂是一榮俱榮、一損俱損。但是這個(gè)模式是大多數(shù)資源缺乏的資源的區(qū)域品牌成功的必要決策，生意就是一場(chǎng)賭博，關(guān)鍵是在于你的賭注和牌面有沒(méi)有勝算。近幾年超過(guò)10億的27個(gè)區(qū)域品牌，他們的成功都是源于單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。選擇這種競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，一定是在審視自身資源的基礎(chǔ)上做出取舍。如果脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際去進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，成功幾率非常小。區(qū)域品牌業(yè)需要具備怎樣的資源匹配能力？

　　1.1單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)配稱一：強(qiáng)勢(shì)老板的堅(jiān)定

　　采取單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)的白酒企業(yè)，老板的思想往往非常堅(jiān)定，堅(jiān)持核心品牌思想不動(dòng)搖，特別是當(dāng)遭遇經(jīng)營(yíng)阻力時(shí)候，不會(huì)出現(xiàn)慌亂，老板十分善于通過(guò)挖掘潛力、借助外力方式，改善經(jīng)營(yíng)策略，調(diào)整系統(tǒng)戰(zhàn)略。對(duì)于市場(chǎng)的研究或者領(lǐng)悟親力親為，每年都會(huì)有相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間在市場(chǎng)中深度調(diào)研。對(duì)企業(yè)大局全面的思考，懂得取舍，能夠抵制住誘惑。

　　1.2單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)配稱二:強(qiáng)悍快捷的執(zhí)行力

　　單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)的企業(yè)老板都有幾名高戰(zhàn)斗力的市場(chǎng)中層，能夠認(rèn)真貫徹老板的戰(zhàn)略思想，營(yíng)銷(xiāo)策略執(zhí)行到位，“肯干型人才"很重要。

　　組織結(jié)構(gòu)會(huì)更加便捷，老板或銷(xiāo)售副總可以下沉管理，直接調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、物流部等部門(mén)的市場(chǎng)資源，隨時(shí)針對(duì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)變化作出判斷。

　　1.3單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)配稱三：資源分配高度集中

　　區(qū)域品牌采取集中資源各個(gè)擊破的市場(chǎng)戰(zhàn)略。在市場(chǎng)選擇與資源集中上形成有效的共振，獲得良好的市場(chǎng)效果，一般將資源集中在根據(jù)地市場(chǎng)的建設(shè)上，以優(yōu)勢(shì)資源做到高占有。同時(shí)實(shí)施單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)，需要企業(yè)財(cái)務(wù)資源具備快速聚焦的能力，對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流要求很高，強(qiáng)大的現(xiàn)金流能力是單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)必備條件之一。

　　1.4單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)配稱四：聚焦的產(chǎn)品品牌

　　經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)的企業(yè)一般都是以單品的突破實(shí)現(xiàn)品牌形象的建立，以產(chǎn)品品牌的樹(shù)立帶動(dòng)企業(yè)品牌的提高，一般主導(dǎo)產(chǎn)品品牌不僅僅為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)更是需要實(shí)現(xiàn)改變品牌形象認(rèn)知固化的局面。如口子通過(guò)口子窖五年實(shí)現(xiàn)了中高檔商務(wù)用酒的形象提升；紅星青花瓷的成功扭轉(zhuǎn)了二鍋頭品類(lèi)低端化的傳統(tǒng)認(rèn)知。除了聚焦產(chǎn)品品牌這個(gè)條件，產(chǎn)品自身必須獨(dú)樹(shù)一幟，要么尤其品質(zhì)上的差異，要么有品牌概念的別具一格，要么有品類(lèi)上的創(chuàng)新等等，產(chǎn)品品牌必須具有系統(tǒng)大傳播的觀念，不能只談概念沒(méi)有感知，只有價(jià)格沒(méi)有支撐，只有傳播沒(méi)有亮點(diǎn)。如小刀的草根用酒的定位，美女瓶的差異化包裝，“喝小刀成大器"等犀利訴求，電視欄目的高空拉動(dòng)，網(wǎng)絡(luò)媒體的運(yùn)用等等，創(chuàng)造了低檔酒中的榜樣。

　　1.5單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)配稱五：廠家主導(dǎo)的直營(yíng)模式

　　大多數(shù)區(qū)域發(fā)展初期品牌影響力層次比較低，授權(quán)貼牌的空間與能力相對(duì)較小，尋找經(jīng)銷(xiāo)商往往表現(xiàn)為不對(duì)等的商業(yè)模式，在合作中經(jīng)銷(xiāo)商也將廠家的主導(dǎo)品牌作為公司的不重要產(chǎn)品來(lái)做，耽誤品牌發(fā)展，甚至破壞品牌環(huán)境。因此單一品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)必須要求企業(yè)的市場(chǎng)主導(dǎo)型，品牌的可控性非常重要，不能將品牌成長(zhǎng)寄望依托在經(jīng)銷(xiāo)商的身上，在核心戰(zhàn)略型市場(chǎng)產(chǎn)品品牌必須要實(shí)行廠家直營(yíng)的方式操作，才能保證市場(chǎng)運(yùn)作中的主動(dòng)性和品牌資源的有效性。

　　2、品牌裂變驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)

　　品牌裂變是大多數(shù)區(qū)域品牌在實(shí)現(xiàn)單一品牌在戰(zhàn)略市場(chǎng)高占有之后實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)大規(guī)模實(shí)現(xiàn)圈錢(qián)提高銷(xiāo)量和利潤(rùn)的品牌戰(zhàn)略。行業(yè)中不乏這樣快速進(jìn)入二線名酒的區(qū)域品牌。一種圍繞產(chǎn)品品牌進(jìn)行裂變的區(qū)域品牌，洋河通過(guò)洋河藍(lán)色經(jīng)典的打造實(shí)現(xiàn)了單品牌打天下的傳奇，三款產(chǎn)品成功的占據(jù)了很多市場(chǎng)的中高檔細(xì)分市場(chǎng)的三個(gè)主流價(jià)位，洋河以時(shí)尚的另類(lèi)演繹將藍(lán)色品牌風(fēng)暴席卷全國(guó)，然而經(jīng)過(guò)7年之后產(chǎn)品老化和各消費(fèi)階層的需求變化，目前洋河將不再?gòu)?qiáng)調(diào)藍(lán)色經(jīng)典主導(dǎo)品牌，將裂變成為海之藍(lán)品牌系列、天之藍(lán)品牌系列、夢(mèng)之藍(lán)品牌系列，占據(jù)更廣泛的中高檔細(xì)分市場(chǎng)。另一種圍繞企業(yè)品牌進(jìn)行裂變，如瀘州老窖裂變?yōu)樘厍⒋笄㈩^曲、二曲、永盛燒坊等等品牌，進(jìn)性招商或OEM，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)銷(xiāo)售量和全國(guó)占有率的雙豐收。

　　2.1品牌裂變驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱一：職業(yè)經(jīng)理人與分權(quán)管理

　　由于市場(chǎng)范圍的擴(kuò)大，管理的難度加大，老板不能直接操盤(pán)，而致力于平臺(tái)打造，因此，市場(chǎng)管理要從中央集權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨确謾?quán)。分權(quán)是一種深刻的管理模式變革。

　　品牌裂變的區(qū)域品牌必須要擁有一批高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，他們能夠獨(dú)當(dāng)一面，承擔(dān)起準(zhǔn)老板的功能。首先具備良好的職業(yè)素養(yǎng)。高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人不僅要了解品牌戰(zhàn)略，還要了解品牌傳播策略。其次，了解與熟悉作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在財(cái)務(wù)、人事、成本以及宏觀市場(chǎng)等方面的系統(tǒng)判斷。由于高級(jí)經(jīng)理人已經(jīng)具備了準(zhǔn)老板功能，因此，對(duì)高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)能力要求將更加“通才"。分權(quán)管理的關(guān)鍵是如何建立起新型的領(lǐng)導(dǎo)者與操盤(pán)手、領(lǐng)導(dǎo)者與基層員工、操盤(pán)手與員工三方利益關(guān)系平衡。分權(quán)管理模式能否成功最重要的標(biāo)志就是三方關(guān)系的平衡性再造。

　　2.2品牌裂變驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱二：事業(yè)部制與經(jīng)銷(xiāo)商品牌化結(jié)構(gòu)

　　幾乎所有的品牌裂變的企業(yè)，都會(huì)選擇事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)獨(dú)立結(jié)算。如郎酒集團(tuán)推行的紅花郎事業(yè)部、青花郎事業(yè)部、新郎酒事業(yè)部等多種事業(yè)部市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)體制。同時(shí)，貼牌經(jīng)銷(xiāo)商具備很強(qiáng)的類(lèi)廠家運(yùn)營(yíng)功能，區(qū)域品牌必須要有強(qiáng)大的品牌運(yùn)營(yíng)商合作才能實(shí)現(xiàn)品牌的高效裂變，如西鳳與好貓的戰(zhàn)略合作，推出了6年和9年，成長(zhǎng)為西鳳的重要產(chǎn)品系列。

　　2.3品牌裂變驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱三：主導(dǎo)產(chǎn)品品牌的大區(qū)域品牌輻射力

　　聰明的區(qū)域品牌依靠單品突破，產(chǎn)品品牌的品牌內(nèi)涵具備共融性和競(jìng)爭(zhēng)張力，品牌的區(qū)域局限性已經(jīng)盡量淡化，集中優(yōu)勢(shì)資源主推產(chǎn)品品牌成為大區(qū)域共賣(mài)品牌，僅僅依靠一個(gè)基地市場(chǎng)的樣本作用還不足以形成品牌有效裂變的基礎(chǔ)。只有形成大區(qū)域的品牌覆蓋，企業(yè)才能集中資源高向投放，多區(qū)域市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)才能更好的分?jǐn)偢哳~的品牌傳播費(fèi)用，品牌以更好更高更強(qiáng)的姿態(tài)招商，品牌運(yùn)營(yíng)商、買(mǎi)斷商、經(jīng)銷(xiāo)商才能蜂擁而至，企業(yè)沒(méi)有一定市場(chǎng)范圍或品牌動(dòng)銷(xiāo)能力就要裂變就等于飛蛾撲火。

　　2.4品牌裂變驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱四：有序的品牌延伸

　　并不是所有的品牌都可以直接進(jìn)行品牌延伸，需要對(duì)核心品牌進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐袛嗯c解構(gòu)，如何更好的發(fā)揮核心品牌的作用，是縱向延伸還是橫向延伸。品牌延伸是否符合市場(chǎng)的需求和資源的滿足，新產(chǎn)品之間的市場(chǎng)定位是否沖突？新品經(jīng)銷(xiāo)商之間是否形成渠道對(duì)攻。有些時(shí)候盡管企業(yè)創(chuàng)造了很多產(chǎn)品品牌，但是由于沒(méi)有遵循品牌結(jié)構(gòu)化延伸規(guī)律，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中不但沒(méi)有形成“群狼效應(yīng)"，反而讓更多的企業(yè)產(chǎn)品品牌在市場(chǎng)上相互撕咬，兩敗俱傷，核心品牌最終難以承受拖累嚴(yán)重透支，市場(chǎng)必然下滑。

　　我們發(fā)現(xiàn)大部分區(qū)域品牌面對(duì)誘惑時(shí)都是瘋狂延伸產(chǎn)品，每家多則有100-200單品，少則幾十個(gè)單品，而延伸產(chǎn)品的成活率卻只有百分之10左右，銷(xiāo)售量占比基本只在10-30％左右徘徊，但卻稀釋企業(yè)30-40％左右的人力、財(cái)力、物力等資源。最后區(qū)域品牌面對(duì)新的市場(chǎng)困境后紛紛在樹(shù)立產(chǎn)品線，砍產(chǎn)品找出路。如板城燒鍋酒當(dāng)初有200多個(gè)單品，如果縮減到5個(gè)產(chǎn)品系列，其品牌裂變是充分的利用板城燒鍋酒這個(gè)核心品牌的解構(gòu)，板城是歷史資源和特色資源，燒鍋酒是品類(lèi)資源，充分利用這兩個(gè)資源，創(chuàng)建一個(gè)從高檔、中高檔、中檔、中低檔、低檔有序的品牌延伸結(jié)構(gòu)，如板城龍印、板城和順、板城燒鍋、燒鍋酒。

　　2．5品牌裂變驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱五：復(fù)合型渠道模式

　　復(fù)合型渠道戰(zhàn)略是品牌裂變企業(yè)的必然選擇，渠道區(qū)隔方法也是決定品牌裂變驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)能否成功實(shí)施的關(guān)鍵性要素之一。

　　汾酒雖然在品牌裂變上無(wú)懈可擊，但在渠道區(qū)隔上出現(xiàn)問(wèn)題，使得裂變結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略難以奏效。從大的模式上看，品牌裂變的渠道模式包括四種形態(tài)，其一是直營(yíng)，自建終端，如五糧液的全國(guó)市場(chǎng)專賣(mài)店體系，很多二線品牌自建終端等等；其二是代理制，這也是最為常見(jiàn)的渠道形式；其三就是授權(quán)買(mǎi)斷以及貼牌運(yùn)營(yíng)。其四就是廠家與戰(zhàn)略經(jīng)銷(xiāo)商成立股份制營(yíng)銷(xiāo)公司進(jìn)行品牌運(yùn)營(yíng)的模式。

　　郎酒是品牌裂變成功的典型案例。依托老郎酒的品牌影響，延伸紅花郎、如意郎、青花郎、藍(lán)花郎、黃花郎，以及新郎酒、福郎酒、國(guó)藏郎等等系列產(chǎn)品。郎酒推出的產(chǎn)品品牌借助了香型分類(lèi)的方法，紅花郎主要覆蓋醬香型產(chǎn)品，并且嚴(yán)格禁止貼牌產(chǎn)品進(jìn)入；新郎酒主推兼香型，也是進(jìn)行限制性進(jìn)入手段；對(duì)于濃香型產(chǎn)品貼牌產(chǎn)品，全力推動(dòng)多元化經(jīng)營(yíng)。郎酒集團(tuán)無(wú)論是商業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，還是產(chǎn)品品牌的格式化規(guī)范，還是企業(yè)的資源配稱都十分符合品牌裂變發(fā)展特征與發(fā)展規(guī)律，值得區(qū)域品牌學(xué)習(xí)。

　　3、品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)

　　多品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上核心品牌構(gòu)建的運(yùn)營(yíng)載體,關(guān)鍵看企業(yè)的人力資源與市場(chǎng)財(cái)務(wù)資源能力。考驗(yàn)著決策者戰(zhàn)略思維的深度與寬度。兩個(gè)或者兩個(gè)以上核心品牌相互之間的品牌屬性特征并無(wú)明顯關(guān)聯(lián)，而是獨(dú)立性比較強(qiáng)。運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，兩個(gè)或者兩個(gè)以上獨(dú)立品牌之間處于平行狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)中定位清晰，互不干擾。這個(gè)戰(zhàn)略是三種品牌結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)比較復(fù)雜，需要大量資源的滿足，不論是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的滿足，還是資源合理分配的滿足，還是均衡優(yōu)勢(shì)力量的滿足等等。但是最重要的就是脫離原有母企業(yè)品牌或者核心品牌，意在樹(shù)立新的品牌占位，改變以往品牌認(rèn)知，提高品牌綜合競(jìng)爭(zhēng)力。行業(yè)中也有很多案例，全興依托水井坊的成功再次升級(jí)，衡水通過(guò)十八酒坊的打造擺脫中低檔酒競(jìng)爭(zhēng)困境，沱牌憑借舍得的高調(diào)提成品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　3.1多品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱一：老板戰(zhàn)略高度和資本駕馭能力

　　老板具備兩方面的能力，其一是戰(zhàn)略性思考的能力，這種戰(zhàn)略性思考表現(xiàn)為對(duì)行業(yè)的判斷，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)趨勢(shì)的判斷，對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的判斷。如全興集團(tuán)選擇在2000年推出超高端白酒核心品牌水井坊，選擇在廣東市場(chǎng)上市等動(dòng)作，都是考驗(yàn)決策者戰(zhàn)略思考的深度與寬度。選擇在價(jià)格體系上超越五糧液、茅臺(tái)，不能不說(shuō)是決策者對(duì)行業(yè)趨勢(shì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境準(zhǔn)確把握的神來(lái)之筆。其二就是資本化運(yùn)營(yíng)。無(wú)論是水井坊，還是舍得，都選擇了戰(zhàn)略性合作伙伴，水井坊選擇的廣東耀生集團(tuán)就是實(shí)力雄厚的房地產(chǎn)大腕。隨著市場(chǎng)擴(kuò)展，全興很聰明地通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)，將水井坊的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)收回，并對(duì)操盤(pán)手姜杰“杯酒釋兵權(quán)"，顯示了全興集團(tuán)高超的資本運(yùn)作水平與人事布局能力。

　　3.2多品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱二：獨(dú)立法人公司運(yùn)作

　　成功實(shí)施多品牌驅(qū)動(dòng)的白酒企業(yè)，都采取了獨(dú)立法人公司運(yùn)作核心品牌的組織架構(gòu)。分裂經(jīng)營(yíng)互不影響，意在將品牌的戰(zhàn)略思路和運(yùn)營(yíng)模式相區(qū)隔，提高品牌的自主市場(chǎng)能力，同時(shí)避免原品牌認(rèn)知對(duì)新品牌的不利影響。如全興集團(tuán)推出水井坊酒，成立了專門(mén)的成都水井坊酒業(yè)有限公司；沱牌酒推出舍得酒成立專門(mén)的四川舍得酒股份有限公司。衡水成立十八酒坊銷(xiāo)售公司。

　　3.3多品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱三:市場(chǎng)資源高端化

　　受到競(jìng)爭(zhēng)程度、市場(chǎng)需求、政策等影響，白酒品牌高檔化經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)更加明顯，區(qū)域品牌預(yù)想?yún)^(qū)域稱王，走向全國(guó)，必須要有高額利潤(rùn)做后盾，有高檔品牌形象做支撐。

　　如何將新品牌進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造是首要工程，產(chǎn)品包裝要奢侈化，品牌內(nèi)涵要深厚化，品牌傳播要高調(diào)，營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)營(yíng)要霸氣。使消費(fèi)者無(wú)論是觀、品、感、聽(tīng)都有高端元素資源的彰顯。

　　3.4多品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱四：獨(dú)立品牌之間區(qū)隔明顯

　　首先區(qū)域品牌開(kāi)發(fā)新的品牌一般都是無(wú)奈之舉，對(duì)老品牌幾經(jīng)嘗試都無(wú)法形成有效推廣，力圖通過(guò)新的品牌改觀品牌、改觀市場(chǎng)表現(xiàn)。因此企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、渠道模式、品牌推廣等方面力圖遠(yuǎn)離老品牌的不良影響，樹(shù)立新的品牌定位，區(qū)隔細(xì)分消費(fèi)群，進(jìn)行差異化的品牌訴求。例如衡水老白干瞄準(zhǔn)大眾消費(fèi)群體，訴求“喝出男人味"的高覆蓋內(nèi)涵，而新品牌十八酒坊則定位于中高檔政商務(wù)人士，提高品牌的訴求語(yǔ)境，“容者大成"更能體現(xiàn)成功人士的氣度、魄力、身份、價(jià)值。

　　3.5多品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱五：?jiǎn)我黄放乞?qū)動(dòng)與品牌裂變驅(qū)動(dòng)的結(jié)合

　　一般情況下，新的品牌往往執(zhí)行產(chǎn)品高度差異化策略，但對(duì)于中低檔核心品牌，則追求細(xì)分市場(chǎng)高度占有的策略。新品牌執(zhí)行單一品牌驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，企業(yè)一般都是孤注一擲放手一搏，成敗在此一舉，老品牌執(zhí)行品牌裂變驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，老品牌已經(jīng)遇到發(fā)展瓶頸，借助一定的品牌影響力盡可能利用經(jīng)銷(xiāo)商的能力拓展新的市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。如西鳳推出紅西風(fēng)中高檔產(chǎn)品品牌，與戰(zhàn)略經(jīng)銷(xiāo)商合作成立獨(dú)立法人運(yùn)營(yíng)公司，集中資源主推2款單品，2年多銷(xiāo)售量高達(dá)2億左右。而西鳳品牌進(jìn)行品牌裂變，開(kāi)發(fā)窖藏系列、年份系列、喜宴系列、新西鳳系列等進(jìn)行大范圍招商。

　　3.6多品牌驅(qū)動(dòng)結(jié)構(gòu)資源配稱六：三種商業(yè)模式相結(jié)合

　　多品牌驅(qū)動(dòng)企業(yè)主要有三種組合的商業(yè)模式，第一是嚴(yán)格的中央集權(quán)式商業(yè)模式，如三井集團(tuán)。這種模式可以最大限度地控制市場(chǎng)與決定市場(chǎng)利潤(rùn)，但由于過(guò)于集權(quán)，對(duì)市場(chǎng)資源整合能力偏弱，市場(chǎng)反應(yīng)速度慢，同時(shí)對(duì)企業(yè)管理能力、企業(yè)人力資源儲(chǔ)備都有很高的要求，如果管理制度不健全、流程不完善、人力不足就會(huì)有大問(wèn)題。第二是核心品牌掌控在廠家手里，同時(shí)也授權(quán)買(mǎi)斷商經(jīng)營(yíng)，如老白汾。這種模式可以有效地運(yùn)用社會(huì)資源，做到為我所用，如老白汾在河南市場(chǎng)上的成功，但是這種模式市場(chǎng)管理難度更大，市場(chǎng)管理混亂與假貨橫行往往都是由于授權(quán)經(jīng)營(yíng)所致，老白汾在河南市場(chǎng)09年的崩盤(pán)就是例子。考驗(yàn)企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃能力和市場(chǎng)管理能力。第三，多法人公司運(yùn)營(yíng)商業(yè)模式，如全興水井坊、西鳳紅西風(fēng)等。這種經(jīng)營(yíng)模式可以做到企業(yè)利益最大化，既可以做到核心品牌的嚴(yán)格管理和聚焦系統(tǒng)推廣，有可能充分整合渠道資源為我所用，充分利用老品牌的輻射能力將其資源無(wú)限放大。建議區(qū)域品牌多效仿這種品牌渠道模式，這是擺脫競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀、品牌形象提升、走出區(qū)域市場(chǎng)的有效品牌競(jìng)爭(zhēng)模式。白酒行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入了第三次洗牌的關(guān)鍵時(shí)期，行業(yè)集中度進(jìn)一步提高是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)局，每個(gè)區(qū)域品牌都感覺(jué)到自己的競(jìng)爭(zhēng)壓力，擺在我們面前的只有三條路，第一條路是被資本收購(gòu)，替別人做嫁衣。第二條路自力更生，尋求符合自己企業(yè)資源的競(jìng)爭(zhēng)之道，第三條路就是惶恐中死去。相信所有的區(qū)域品牌都是有自己的文化、自己的歷史和榮譽(yù)，過(guò)去的輝煌更是驅(qū)動(dòng)我們前進(jìn)的動(dòng)力，試想百年企業(yè)亡在自己的手中責(zé)任重大，百年企業(yè)騰飛于自己的手中千古留名。本人希望從競(jìng)爭(zhēng)壓力和競(jìng)爭(zhēng)盲區(qū)中使區(qū)域品牌更加認(rèn)清自己的優(yōu)勢(shì)和不足，通過(guò)這么多年在白酒營(yíng)銷(xiāo)中打拼的經(jīng)驗(yàn)和總結(jié)，通過(guò)對(duì)區(qū)域品牌的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略路徑、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)路徑、品牌競(jìng)爭(zhēng)路徑解析，希望對(duì)想走第二條路的區(qū)域品牌有一定的幫助。區(qū)域品牌的發(fā)展不僅受限于營(yíng)銷(xiāo)的固化，更受限于人才建設(shè)，有了人才有智慧才有執(zhí)行，區(qū)域品牌的突破更需要專業(yè)機(jī)構(gòu)的協(xié)助幫其少走彎路，區(qū)域品牌已經(jīng)在競(jìng)爭(zhēng)中處于落后地位，我們只有速度制勝才能趕超他人，正一堂策略機(jī)構(gòu)愿意成為助推您快速成長(zhǎng)的合作伙伴。