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　　作為酒類傳統流通企業轉型的代表，酒仙網在克服了“行業規則破壞者”的不利處境之后，通過打通貨源和物流等關鍵環節，完成了傳統通貨渠道與電子商務平臺的成功對接。

　　2009年7月的一天，就在山西省最大的白酒經銷商百世酒業集團董事長郝鴻峰即將要結束清華大學EMBA課程時，他迎來了人生中最為重要的一堂課。正是在上過了“電子商務與人才戰略”這一課之后，郝鴻峰毅然決心開始一段新的事業冒險——跨入電子商務逐浪者的行列，而他自己則從“從來都不上網”變成了有“嚴重網癮”的人。

　　郝鴻峰的新事業是希望構筑一個圍繞著酒的垂直B2C電子商務平臺，數以億計的消費者通過這個渠道能夠以低于市場20%~30%的價格買到從幾元錢一瓶的紅星二鍋頭到價值幾萬元以上的茅臺，無論是海南的購買者還是新疆消費者。不過這個看似簡單的想法實現起來卻不簡單，“后來出現的問題基本都沒有預料到，”郝鴻峰坦言道。盡管從傳統行業跨入電子商務領域并不鮮見，然而在兩年以前，酒類電子商務領域根本找不到可以參照的對象，而作為傳統銷售模式的破局者，其遭受到的壓力自然不一般。

　　經過一個多月的調研，郝鴻峰開始招兵買馬實施自己的想法，經過將近兩年的探索嘗試，酒仙網的業務有了很大的起色，其銷售水平也從最初兩個月營業虧損近千萬元到現在每月銷售額達到2000多萬元，郝鴻峰自信地表示，隨著酒品消費旺季的到來，酒仙網在12月份的當月銷售額極有可能突破億元，2010年12月的數據則是4000多萬元，“預計今年全年銷售額是5億元。”

　　顯然這對于郝鴻峰而言還只是一個起飛階段，他瞄準的目標是在3年的時間里把酒仙網打造成擁有百億元規模的“中國酒類零售第一網”。事實上當前國內僅白酒的市場容量就有千億元級別，而電子商務領域也不乏成功的案例，問題的關鍵在于如何“獲得更快的速度”。而一個利好是前不久酒仙網獲得了2000萬元的首輪融資，在他看來，擁有足夠的資金、深厚的行業背景、電子商務人才，再加上他的“全情投入”，決定了那將不會是“天方夜譚”的事情。

　　從傳統到虛擬

　　盡管百世集團已經成長為山西省最大的酒類流通企業，然而早在2008年，不甘心于只做地方市場的郝鴻峰就已經有了擴大銷售區域的打算并開始了長達半年時間的考察和研究，不過調研結果卻給他“潑了涼水”。原本計劃“打造酒類連鎖的國美與蘇寧”、用連鎖經營的方式打開局面的郝鴻峰發現，如果2008年以后才開始介入連鎖，以一家地面店輻射周圍5公里的范圍來測算，房租和人員的成本將會占據營業額的很大部分，投入與產出不成正比，而且復制起來周期太長、時間和效率都不高，再加上很多酒廠已經在做連鎖銷售，勢必會對他們造成影響，“連鎖的前景并不明朗”。

　　打消連鎖經營念頭的郝鴻峰沒有放棄擴大事業的夢想，并帶著這個問題投入到清華大學EMBA的學習。就是在這一過程中，他頭一次接觸到了電子商務，茅塞頓開的他內心強烈地感覺到“路子一下子就打開了”，這不就是自己正在尋找的商業模式——一個“店面”就可以覆蓋全國。在這樣的模式之下，原來的那些困惑被輕松繞開，“我發現，在零售電子商務領域居然還有京東商城那么大的公司，”2008年的京東商城已經做到了20多億元的銷售規模，盡管沒有盈利，但速度之快也已讓郝鴻峰感覺到觸動，“這很有意思，值得去奮斗。”

　　除了京東商城，凡客誠品、攜程、益生康健都是郝鴻峰研究的對象，而那個時候，還沒有成規模的酒類電子商務公司，不過他認為，雖然處于不同的行業，但理論都是一樣的。為了獲得“速度”，郝鴻峰最初把公司定位為“酒類的攜程”，主要以電話的方式進行行銷。2009年10月，他注冊了公司并開始選擇在山西太原做線上試銷。

　　事情的開端并不總是順利，郝鴻峰最初的營銷手法是在報紙上登廣告，“每天廣告費的投入是3萬~5萬元，能接到十幾個電話，銷售收入也就幾千元，”伴著一些惶恐，就這樣堅持了一個月。2009年11月，正在四川都江堰的郝鴻峰接到了“呼叫中心癱瘓”的電話，原因是借助于短信方式做了一個促銷活動，竟引來了一萬多個電話，公司不得不停下來擴容。也是在這個時候，郝鴻峰決定把公司搬到北京，“北京有最好的電子商務環境，”正是在進入北京之后，公司才真正開始大規模地運作。

　　郝鴻峰把大本營搬到北京后的第一件事就是重新設計經營模式——走純粹的互聯網道路，他認為這一條路有機會做到實體店難以達到的市場份額，例如在傳統的商超領域，沃爾瑪再強也沒有超過10%，電子商務則不一樣，京東一家的年銷售額就占到了中國自主式B2C市場的1/3。 2010年9月，重新定義過的“酒仙網”在北京正式上線，一期投入的資金將達到1億元。

　　到目前為止，注重合縱聯橫的郝鴻峰已經與茅臺、五糧液(000858,股吧)、劍南春、瀘州老窖(000568,股吧)、汾酒、洋河、張裕等100多家國內知名酒企以及數量眾多的國外知名酒莊進行了合作，擁有了從白酒、葡萄酒、洋酒到保健酒、高檔啤酒，甚至酒器具在內的比較完整的產品線，預計到今年年底能達到一萬個品種。除了個人消費者，許多中小企業主、酒吧餐廳、商場都從酒仙網批量進貨，最多的一位客戶一次性從酒仙網買了價值40萬元的酒，“現在酒仙網的均單在700元，以前是1000元，我們的目標是500元左右，以吸引更大范圍的消費者來購買。”

　　酒香和巷子

　　相比于當初赤手空拳的創辦百世集團，郝鴻峰第二次創業的基礎條件可以說“很優厚”，至少不缺資金也不缺乏行業背景和資源，只是做電子商務企業對于他而言還是一個全新的課題，“我們是摸著自己的腳過河，當時河里連石頭都沒有。”事情也的確如此，酒仙網在北京的頭兩個月遇到了很大的困難，2010年12月，他決心親自擔任公司CEO，“我精力的95%都放到了這里，每個月回太原一次處理百世集團的事情”。而在那之后不到5個月的時間，酒仙網就突破了銷售額1億元的大關，“這也是投資方從國內100多家酒類電子商務網站中選擇我們的很大原因。”

　　“并不是說我們之前的CEO不好，其實我們在一起合作了很多年，”郝鴻峰強調說，只是對于電子商務這種特別的業態初期都需要大量投入，在作出花錢的決策時，投資人通常會更加大膽，在他看來，就是需要依靠速度提前布局，以便在未來的競爭中處于有利位置，這是打贏戰役的關鍵，“雖然作為第一個吃‘螃蟹’者需要付出很多摸索的代價，但也給后來的入局者樹立起一個相對較高的門檻。”

　　在傳統渠道下，酒從生產商到消費終端至少要經過5個環節，電子商務則大大縮短了渠道環節，沒有了渠道的層層加價，終端價格也被降低到了市場價格的70%~80%，比如50度的茅臺飛天500毫升裝在酒仙網上的價格就是1099元，市場價則是1480元，紅酒更是便宜50%。“我們設計的環節是從生產商到酒仙網再到消費者，中間最多再加上總代理一環，”郝鴻峰說這樣做的另一大好處是保證了酒的來源，既保證了足夠的貨源又能規避假酒的風險，“相信只要有購買假酒的經歷，消費者就不會再來酒仙網，”除了在采購環節加以控制，酒仙網還對銷售的酒品進行二次包裝并專門制作了酒仙網的仿偽標。

　　讓這些酒類大佬接受這一新鮮事物并非易事，甚至酒仙網一度遭到行業的排擠，畢竟在網絡上價格會變得比較透明，而郝鴻峰設計出了“酒類網絡代理商”這一全新模式，完成了與傳統代理商的“切割”，產品、價格、合同均與傳統代理商有明顯的差異，既照顧到了新興酒仙網的利益，又不傷害傳統代理商的利益，即便是酒仙網與百世集團之間也沒有共享庫存，“彼此之間相互獨立”。這也是為什么酒仙網的起步資金比較大的原因，目前酒仙網分別位于亦莊和通州的兩個倉庫里貨的價值都有幾千萬元，“我們的成本首先是庫存，然后才是后臺系統，推廣的花費則更少。”而此前酒仙采用的是“虛庫”，但發現大大影響了消費體驗，有了訂單再次采購有兩大風險，一是可能出現影響采購速度的問題，二是有可能缺貨。

　　“我們不缺少定單，缺乏的是定單處理的能力，”郝鴻峰表示，缺貨等問題解決之后，物流變成了最大的瓶頸，由于酒是易碎品，形狀又不規則，包裝和運輸的成本都比一般的商品增加不少。而對于單個定單額在1萬元以上的VIP客戶，酒仙網會自己去配送，其他的則與第三方的物流公司合作，依靠他們的力量把配送范圍延伸到了縣。然而要適應未來的發展規模，這顯然是不夠的，酒仙網下一步的計劃是做大物流和倉庫，利用3~5年時間在北京、上海、廣州、成都、武漢等一線城市及全國80%以上省會城市設立自營或聯盟機構，在地級以上城市形成800家以上物流配送網點規模，首輪融資的很大部分會投在這上面。

　　與百世集團的銷售規模相比，酒仙網還有很大的差距，不過郝鴻峰相信，依靠這種極具爆發力的模式超越百世集團不需要太長的時間，當然他的目標遠不止于此，“再過3年，應該會有一個很好的階段性結果。”這位仍與員工一同住集團宿舍的再創業者坦言，做互聯網企業與做傳統企業有很大的不同，有著很強烈的緊迫感，“因為在互聯網上時時都能看見競爭對手在做些什么，而競爭對手也知道我在做什么，”所以只能跑得更快。