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《華夏酒報》宮華明 制圖

    　宣酒并不是徽酒中做得最出眾的，但一定是最出彩的；不是徽酒中最大的企業，但卻是最有個性的；不是探索酒文化最早的企業，卻將酒文化和企業文化交匯融合到了極致……
    　2010年，宣酒在行業內的排名從1000名以外沖刺到了前50強，這一年，宣酒集團實現利稅突破8000萬元，較“十五”末增長80倍；成品酒產量達1.8萬千升，增長30倍；員工1058人，增長10倍。一路“瘋跑”的宣酒，創造了一個又一個奇跡，成了徽酒陣營中一匹名符其實的“黑馬”。
    　我們在總結宣酒企業案例的時候，更多的是想在宣酒的成長軌跡中尋找一些規律性的內容和可供行業借鑒的經驗，讓更多的企業學習。

立足宣城大本營
    　宣酒集團建廠于1951年，但宣酒快速發展的時期是在2004年后，時為“宣城市酒業有限公司”的酒廠徹底改制，以李健為首的新團隊全盤“接管”后，宣酒每年便以翻番的超常規速度發展，贏得了行業“黑馬”的美譽。
　　2004年期間，整個安徽的市場環境又如何呢？口子窖在安徽省的政商務宴請中占絕對主導地位，尤其是皖南區域；當時的宣城也是迎駕系列產品的地盤；高爐家風頭正盛；古井、種子、皖酒在安徽省內也是虎視眈眈。對宣酒而言，似乎根本沒有突圍的可能。
    　作為宣酒大本營的宣城，處于皖南山區，縣域眾多，整體白酒容量相對較大；而且外地品牌渠道結構相對較長，基本依靠總經銷批發制，渠道未實現扁平化；低檔酒競爭不激烈，消費者對品牌的依賴性不強，更看重的是價位。
    　宣酒借鑒宗慶后的“非常可樂”模式，深入廣大縣級、鄉鎮市場，通過人海戰術，在縣級市場成立辦事處，主攻中低價位，讓宣酒在當地家喻戶曉；借力宣城“文房四寶之鄉”的歷史，中高端定位“宣城特產”；資助鄉鎮小學和慈善事業、初步建立企業公信力，并贏得當地政府、消費者的關注與支持。
    　立足宣城的這場戰役，對宣酒來說具有決定性意義，它成功歸結于宣酒人強大的執行力，宣酒人稱“鐵軍建設”：
    　宣酒集團在商貿運營階段，擁有一批能戰斗的業務精英，但這些精英遠遠不能滿足市場深度分銷的需要，后來，通過合理且具有競爭力的薪酬體系吸引本地優秀人才加盟，同時招聘一批中等職業院校的學生充實市場銷售一線；
    　實行師傅帶徒弟制，言傳身教，讓新人快速融入企業文化，并逐漸淘汰不合格者；
    　實行嚴格的績效考核制度，產品鋪市陳列、銷量、盒蓋兌獎、掛燈籠、貼POP、掛條幅等都嚴格納入績效考核。

構建江南板塊市場
    　此后的宣酒可謂是一戰成名，并迅速成為“宣城特產”，自然也就受到了當地政府部門的大力推崇。2008年前后，以李健為首的宣酒領導者們開始了新的探索和思考，宣酒新的戰略雛形開始慢慢形成，而這決定了生存期之后的宣酒將如何走得更遠。
　　此時，擺在宣酒面前的是兩個命題：在本土市場繼續深耕，實現中、高、低檔多價位覆蓋，并實施走高拉低策略；構建江南板塊，建立“1+4”（宣城+蕪湖、黃山、常州、湖州）戰略市場。可以說，這一時期宣酒的品牌知名度僅限于宣城地區，對于外圍市場的布局和操作可謂是“空中樓閣”。
    　在品牌定位上，“宣城特產”的品牌核心價值定位已經不能適應宣酒品牌發展和區域布局的需要，宣酒重新升格為“江南美酒”的定位，符合江南區域特有的文化屬性。恰在此時，一部風靡大江南北的電視劇《亮劍》頗受關注，于是，宣酒集團花重金聘請《亮劍》的男主角李幼斌擔任宣酒形象代言人，極大提升了宣酒品牌和企業的知名度，同時，行業內經銷商也看到了宣酒敢于“亮劍”的精神，為宣酒的順利招商進行了鋪墊。在市場拓展上，宣酒在常州、湖州、蕪湖市場通過市場預算制組建類“分公司”的辦事處實行市場前置性投入，并在周邊市場通過細分價位實現增長。
    　但“宣城特產”和“江南美酒”的區位定位及核心價值缺失，無法快速驅動宣酒產品結構的升級、品牌的提升、區域的進一步拓展。
    　2009年，受金融危機影響，多變的經濟環境考驗著每一個企業，這時，李健提出了著名的“彎道”理論——“彎道處”往往是各種經濟要素重新組合、產業重新布局的時期，是國家間、地區間既有發展格局的變化調整期，企業原有的一些發展規劃可能無法“直行”，這就需要企業具備“彎道超速”的技巧和實力。“彎道處”的宣酒在技術上主打小窖工藝，確定主導產品系列化，聚焦年份酒產品、聚焦核心終端和核心消費者（詳見圖表）。

《華夏酒報》宮華明 制圖

亮劍合肥 跨江北上
    　2009年底，宣酒系列產品赫然出現在合肥市場上。與此同時，宣酒的廣告在省級新聞媒體及合肥市區的戶外媒體上高調亮相。曾經有很多白酒產品乘興而來敗興而歸，宣酒能否在這新開一片天地？畢竟，合肥是一個弱肉強食的地方，光憑勇氣顯然遠遠不夠。不過，宣酒人為了這一天，已經準備了五年。
    　2008年春天，宣州區一位領導帶著一位姓徐的老總來到了宣酒集團，徐總是皖北有名的經銷商，他想在淮北一帶代理銷售宣酒。這位熱心的領導認為這是一件好事，必然會帶來雙贏。
    　然而，這位徐總還是被宣酒拒絕了，“我們的產品暫時還不能賣到北方去。”集團領導耐心解釋，一是目前宣酒的生產規模有限，為了確保產品質量，不宜盲目擴張；二是白酒行業競爭激烈，各地市場差異很大，無論從產品的準備，還是營銷資源的配置，宣酒都還沒有做好進軍北方市場的準備，“不把酒賣到北方去，既是對廠家負責，也是對消費者負責”。
    　宣酒集團作出這樣的戰略決策，自有一番道理。改制之初，宣酒的生產規模較小，宣酒不求規模做多大，只求一步一個腳印往前走。在市場戰略上，先打牢根據地市場基礎，然后向江南區域市場拓展。鑒于傳統徽酒在全國地位文章來源華夏酒報強勢，集團高層明確提出了“三年不過長江”策略。
    　到2009年8月，宣酒的年生產能力已達到了3萬千升規模，各地消費者對宣酒推崇有加，尤其是北方的消費者對自然流入的宣酒產品更是好評如潮。宣酒人便開始做進軍合肥的準備了。很快，在合肥悄然設立了營銷中心。3個月過后，宣酒正式飲馬長江、登陸合肥市場。
    　2010年，宣酒在合肥的銷售業績已排到了第四的位置，成為該年度成長最快的白酒品牌。宣酒以一己之力撼動了合肥市場；“宣酒特貢”也以“小窖綿柔”的獨特品質，俘獲了皖北廣大消費者的心。
    　這一次，宣酒“打下”的是合肥，“放眼”的是皖北。僅用半年時間，宣酒快速建立了以合肥營銷中心為龍頭的江北市場板塊，在巢湖、蚌埠、淮南、滁州等地均設立了營銷機構。打開市場速度之快、市場反響之好，使得宣酒遠遠超出了預期的目標。
    　拿下合肥市場，對宣酒的意義在于，其從地方性品牌升級為安徽區域性白酒品牌，提升了品牌影響力，促進了團購資源的開發，同時，建立以合肥為中心的省級根據地市場，推進了宣酒北上的步伐。

宣酒啟示錄
　　事實上，在宣酒的快速發展期內，也并非一帆風順，任何企業都會面臨一些發展的問題和困境。對宣酒而言，組織能力不均衡的問題開始顯現，企業中層管理人員的能力滯后以及優秀人員流動現象都為企業的后續發展設置了人為障礙。此外，全省通賣產品——年份酒系列產品定位不夠清晰，區域、渠道市場之間由于政策不同，相互竄貨現象嚴重。
　　針對以上問題，宣酒在2011年做了四件大事：
　　一、調整企業組織內部銷售人員薪酬體系，繼續實行“基本工資+績效年度工資+提成制”的薪酬體系，對中層銷售人員的薪水進行了提升；對區域市場管理者進行相互調動，杜絕“吃拿卡要”現象；
　　二、通過和“特勞特”公司合作，重新進行產品定位，砍掉所有50元以下的產品，聚焦中高檔產品運作；
　　三、細分定位，在5年口子窖和柔和種子之間尋求一個產品的平衡點，并以此實行省內細分價位、高度占有；
　　四、針對安徽的省會和重點地級市場進行煙酒店渠道分級策略。
　　宣酒近幾年飛速發展的根源還在于“用人”上，宣酒廠區內“為員工創造幸福”不僅僅是一句口號，已經物化在了每個宣酒人的心中。
　　自2007年宣酒提出“為員工創造幸福”的企業宗旨，實施了“幸福六條”的措施，企業的凝聚力、創造力得到進一步的加強，廣大員工找到了歸屬感、認同感，極大地激發了主人翁責任感和工作熱情，企業走上了健康的發展軌道。
　　今年7月12日，宣酒集團召開了“打造幸福宣酒，加強企業管理”動員大會。對宣酒集團“十二五”期間，構建和諧勞動關系，打造幸福民營企業做了深入動員。此次會議上，宣酒在已實施的“幸福六條”基礎上，推出了“幸福宣酒八項措施”，即：工資增長措施、和諧用工措施、獎勵奮進措施、就業保障措施、幫扶解困措施、培訓提升措施、評優激勵措施和福利改善措施。其中，將原來“工資待遇年增長率不低于8%”提高到13%，全員簽訂無固定期勞動合同，增設合理化建議獎、青年成才獎、員工幫扶基金、助學基金等，宣酒員工的福利待遇得到空前提升。
　　當然，宣酒走到今天還與其孜孜不倦追求的“酒道文化”密不可分，并形成了企業文化和酒文化的水乳交融，成功將酒文化融入到企業的每一個細節之中，這也是為什么宣酒可以在短時間內成為行業的“焦點企業”，并引來眾多仰慕者參觀學習的原因。
　　  （作者系方德營銷咨詢公司董事長）