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《華夏酒報》宮華明　制圖

生存現狀
 
　現狀一：隨著流通市場的變化以及廠家營銷渠道的扁平化發展，越來越多的廠家直接與終端建立起合作關系，經銷商的地位在不斷削弱；
　現狀二：由于中國新興大賣場、連鎖業的迅速崛起和國外運營商、零售業巨頭等新商業形態的不斷涌現，大多經銷商面臨著前所未有的威脅 ；
　現狀三：由于沒有共同目標和缺乏系統規劃，目前大多經銷商和廠家只是進行短期合作，而且所謂的合作還停留在簡單地追逐產品利潤層面上；
　現狀四：由于內部缺乏團隊的系統打造，外部又很難與廠家在利潤配置上取得平衡，造成大多經銷商有心無力，無法擺脫二三線的現狀做大做強。

三座大山
　廠家、終端、競爭對手，猶如三座大山壓得大部分經銷商喘不過氣來：
　第一座山：上游廠家控制和打壓。對目前經銷商而言，其主要贏利方式來自產品，也正是這種單一的贏利方式，讓酒類經銷商在與廠家的博弈中逐步失去了市場的控制權和話語權，加之單一而落后的營銷手段使得成本越來越高，利潤越來越低，生存越來越困難。
　第二座山：終端門檻高不可攀。正如行業內流行的一句話“做終端找死，不做終端等死”。經銷商面對高額終端費用和終端的貪得無厭又束手無策，很多經銷商由于自身實力和能力問題，往往無法穿越這條鴻溝。
　第三座山：競爭對手威脅與打擊。目前，酒類經銷商面臨國內競爭對手和外企競爭對手的“雙重”威脅和打擊，隨著國外零售巨頭（像沃爾瑪、家樂福等）和著名酒水運營商（像保樂力加等）外企進駐中國，酒類經銷商將面臨更大的危機和挑戰。
　綜上所述，在“三座大山”的壓迫之下，由于上游大的品牌資源被瓜分完畢，下游渠道資源也形成了壟斷優勢，而經銷商自身又因上下受限無法進行要素整合，導致酒類經銷商處于被壓迫狀態而無法進入一線陣營。

何去何從
　在這種“水深火熱”的狀態下，酒類經銷商的出路只有一個，那就是建立經銷商聯盟。通過建立經銷商聯盟，以共享的形式彌補經銷商自身的要素缺失；以組團的形式爭取上游的話語權；以帶頭企業和帶頭品牌撬動渠道壁壘。
　經銷商聯盟的宗旨是本著一切為經銷商服務的原則，通過建立經銷商聯盟，整合經銷商資源，提升經銷商的整體實力及地位，使經銷商在產業價值鏈中占據主導地位，實現經銷商利益的最大化，為經銷商當家作主的共同理想而奮斗。經銷商聯盟的目標是打造中國最優秀的酒類品牌運營聯盟。
　但是經銷商為何要加入聯盟？也就是說經銷商聯盟能為聯盟成員帶來什么利益？讓我們從經銷商聯盟的內在構成要素進行逐一分解：
　第一，從“產品”要素上，經銷商聯盟利用聯盟的組織平臺，不但讓經銷商成員們獲取更多的上游資源，而且通過共同決策、選擇產品，讓經銷商成員們獲取更大的利潤空間。
　第二，從“資金”要素上，經銷商聯盟可由聯盟發起人共同成立投資擔保公司，作為一個開放性公司，所有聯盟成員均可入股。通過這種形式，不但放大了聯盟資金，而且周轉了聯盟各成員之間的資金流。
　第三，從“管理”要素上，經銷商聯盟通過制訂系統的管理規范，包括會員準入退出制度、會員加入程序、會員獎懲制度、會員權利/義務、聯盟決策流程等，從制度上真正保障聯盟各成員的利益。
　第四，從“人力”要素上，經銷商聯盟可采用掛靠辦法，通過與會員當地高職院文章來源華夏酒報校、中職院校合作分別成立“經銷商聯盟高級業務經理培訓中心”、“經銷商聯盟銷售人員培訓中心”。在每期培訓結束后，由經銷商聯盟與當地院校簽訂勞務合同，委托校方管理，源源不斷地為經銷商聯盟各會員輸入人力資源。
　第五，從“智力”要素上，通過與咨詢公司合作，由咨詢公司為經銷商聯盟提供整體發展戰略規劃，并為各聯盟會員提供量身定制的市場推廣方案和營銷知識培訓等，解決聯盟及會員的“智力”問題。
　第六，從“網絡”要素上，經銷商聯盟利于形成網絡合力，或者可以集中力量通過有側重點的渠道運作，帶動系統化銷售網絡的鋪展，使聯盟各成員分享經銷商聯盟健全網絡帶來的各種好處。

利益分配
    那么，經銷商利益又該如何分配？
　短期：產品利潤——除了在產品供貨價上有充足的利潤空間；還可享受相應的銷售返利；免費享用聯盟提供的專業培訓和市場督導等服務；
　中期：年終分紅——年終結算時，在經銷商聯盟實現贏利的情況下，經銷商還可享受聯盟年終分紅的權利，分紅的比例按銷售額的比例來分配；
　長期：股權分配——將來聯盟上市，經銷商累積的銷售額還可折算成其占聯盟股份比例，即獲得原始股購買權。
　我們完全有理由相信，通過以上“革命”，經銷商將能擺脫重重“壓迫”，開創一個經銷商新時代！