酒企招商失敗，經銷商無法找到合適的產品，原因何在？筆者認為是由于廠商雙方沒有做好充分對接的準備。從酒企角度分析來看，主要原因還是酒企營銷戰略缺失，更多酒企招商還停留在擺攤階段，以一種廠商之間點對點的方式進行區域經銷規劃，廠家想靠商家實現區域突破，商家期待依靠廠家賺錢，雙方目標無法達成一致，無論如何沙盤推演也無法實現預期目標。
在資源稀缺需要精細化整合的21世紀，點對點的渠道戰略布局顯然已無法適應市場營銷競爭需求。現代營銷渠道網絡更加注重系統構建，只有系統地構建渠道體系，才能夠最大限度地精細化整合渠道資源，發揮渠道資源優勢和整合優勢，提高渠道價值傳遞的效率和效能，為廠商雙方提供足夠的超額利潤，滿足雙方的市場營銷戰略目標。
點對點招商的弊端
渠道布局戰略無法實現
任何經銷商的經銷意向都會令廠家喜出望外，能夠有經銷商填補區域經銷空白，酒企當然會欣然接受。正是在這樣的情況下，很多酒企往往為了招商而招商，放棄渠道戰略規劃，被迫選擇與意向經銷商實現點對點合作。這樣的做法，一方面會導致酒企匆忙調動人財物資源，另一方面導致酒企渠道戰略調整或改變，形成酒企跟著經銷商的屁股走的局面，致使整個渠道運營方案做出重大調整，造成重大的資源浪費。
渠道招商政策失控
筆者接觸過的酒企或多或少都存在渠道招商政策失控的問題。由于點對點招商，致使很多經銷商區域運作能力受限，在無法達成廠商雙方協定的銷售目標時，經銷商不得不求援于酒企，酒企礙于區域市場發展的可持續性，不得不伸出援手。因此，就會出現酒企打破既定招商政策的局面，銷售人員和經銷商糾纏于市場支持力度的大小，銷售管理人員面臨著大堆臨時性政策申請報告的審批，形成招商政策失控的亂局。
無法形成品牌合力
酒企不可能停留在賣產品的初級階段，但卻因為點對點的渠道商建設思路無法實現由賣產品向賣品牌的升級。在此情況下，酒企忙于應付區域經銷商的各種要求，拿不出足夠的精力和財力投入到品牌運營上來，即使進行品牌運營，也因為彼此相互分割開來的營銷區域而無法達到預期的效果，更談不上區域運營之間的相互正向影響力和促進作用。
渠道信息流不暢
酒企利用渠道的一項重要資源就是信息流，以應對市場變化和競爭。然而，由于信息的傳輸采取的是單個經銷商點對點地傳送過程，致使信息未經過渠道網絡體系的梳理，導致酒企信息處理成本上升、信息處理緩慢、信息存在片面性等問題，給酒企做進一步的市場營銷決策帶來困難和不準確性。
渠道網絡體系的系統構建
為了規避渠道招商點對點策略帶來的問題，酒企不得不從全局出發，制定戰略性的渠道網絡構建體系，實現網絡資源的全面整合，綜合發揮渠道資源的整合優勢，減小渠道成本，提升渠道效益，徹底規避掉渠道弊端，為廠商雙方帶來超額渠道收益。
嵌入式渠道招商策略
在這里，我們要解決一個誰跟誰賺錢的問題，或者叫區域經銷戰略主導權的問題。通常來講，經銷商是跟著酒企賺錢的，也就是說酒企要對區域市場具有戰略主導權。當然，為了平衡廠商關系，很多酒企開始談廠商之間的戰略合作伙伴關系，把廠商之間列為平等的關系。但事實上，無論如何雙方都要根據區域市場運作功能而進行分工，分工之后必然會產生主導權的問題。
實踐證明，嵌入式渠道策略是目前最為有效的招商策略。所謂“嵌入式渠道策略”，是指酒企在既定的市場營銷戰略規劃體系之下進行區域市場招商布局，酒企選擇最適合酒企區域市場規劃的經銷商和終端商進入酒企渠道網絡體系，執行酒企區域市場營銷戰略，完成區域市場營銷目標。
渠道商符合酒企戰略需求
酒企與經銷商的合作往往是酒企的區域市場營銷戰略與經銷商網絡運營能力之間的合作。任何忽略了經銷商網絡運營能力的合作都存在風險，可能導致失敗。點對點的招商方式極有可能忽略掉經銷商的網絡運營能力，沒有徹底考察以經銷商為中心的營銷網絡能力，錯誤地選擇經銷商。
我們對于經銷商的選擇是基于網絡能力的考察，這樣的網絡能力更多地取決于下游二批商、三批商、終端商的布局，只有這個布局是合理的，經銷商的運營能力才能得到保障。實踐中，營銷人員要具有深刻的區域市場洞察力，快速而準確地做出判斷。當然，并不是說區域渠道下游商家起到決定性作用，實戰當中，我們可以通過兩種方式來做出決定：符合區域市場戰略要求的渠道網絡能力是酒企招商的首選，不符合區域市場戰略要求的可以根據實際情況做出科學優化，使其具備相應的能力。這就涉及到渠道能力培訓的問題，它區別于傳統的培訓，主要還是一種傳播，這種傳播體現酒企對渠道商利益點的正確訴求，這種訴求式傳播很容易被接受，因為在利益面前，思想很容易達成一致。
我們在做黃金酒西部區域市場招商決策時，就沒有一刀切式地拿掉點對點經銷商，而是進行系統的渠道商培訓，這種培訓是通過大量散播《區域整合能力帶來效益》光盤來實現的。盡管面對無數的終端商，我們還是堅決地下發了光盤，實踐表明，絕大部分終端商受到了光盤的教育和影響，提升了黃金酒在西部區域市場的網絡運營能力。大量的實踐告訴我們，遇到問題就采取“動手術”切掉并不是最佳的解決辦法，渠道招商過程中，采取“中醫保守療法”或許更加有效。
半年后的資源整合
婚姻有七年之癢，廠商合作并沒有那么久，往往在半年左右問題就會凸顯，摩擦也會不斷。這個時期渠道資源整合就非常必要。
廠商合作半年后，一系列的問題就會出現，包括庫存問題、商品積壓問題、促銷支持政策問題、終端宣傳建設問題、退換貨問題、消費認知問題、與終端渠道商關系問題等。這些問題往往困擾著經銷商繼續前進的步伐，當通過區域銷售人員反映到酒企時，酒企、銷售人員和經銷商之間難免會出現各種疑慮和不信任，最終導致問題無法迅速解決，影響了包括經銷商、零售商在內的渠道商的積極性，也錯過了解決這類問題的最佳時機。
對上述問題，酒企應該采取更加主動的市場行動，發揮市場部門的資源整合能力，進行一次全方位的跨區域資源整合和市場梳理，針對這一階段問題比較集中涌現的狀況，制定出科學合理有效的解決方案，保證各區域市場運營的可持續性。一旦酒企解決了這些問題，酒企全部營銷區域就會向著資源整合方向發展，不但有利于資源綜合發揮效用，也可以大量降低渠道運營成本，對于渠道系統構建將起到至關重要的作用。
渠道系統的構建
渠道嵌入式招商、渠道戰略規劃、渠道商選擇、渠道資源整合，已經為渠道系統構建打下了堅實的基礎，這時候，酒企最為緊迫的任務就是進行全方位的渠道系統構建。
首先，由市場部組織進行全方位的市場勘察，徹底摸清酒企整個營銷渠道網絡的現狀，發現存在的問題。整個過程，將成為市場部制定并調整渠道系統構建戰略的第一手數據資料。
市場部據此，迅速制定渠道系統構建方案和接下來的渠道系統調整計劃。
第二，圍繞市場渠道系統構建方案和執行計劃，銷售部制定渠道系統構建計劃，一方面對現有渠道系統做出調整和改進，另一方面找到對現有渠道系統的補充措施。實踐當中，大多數渠道系統零售終端傾斜，有的區域傾向于商超終端，有的區域傾向于餐飲
文章來源華夏酒報終端，既使在商超終端里也存在著KA、大超、社區超市、便利店等之間的側重問題，這些都需要銷售部門做出迅速調整補充措施，保證整個區域渠道系統的有機運營。
第三，建立渠道深度分銷機制，酒企市場部和銷售部協助經銷商建立分銷網絡，實現深度分銷。甚至將渠道扁平到縣鄉，經銷商的送貨車可以直接送到村一級的零售終端。深度分銷到最基層的零售終端，不但可以降低渠道成本，還可以實現有效競爭。
第四，進行渠道的橫向整合。渠道系統的橫向聯系更多地依靠區域間的信息溝通和信息共享，同時，這一整合為進一步地以品牌為中心的大區域營銷傳播提供便利，也為酒企進行精準營銷傳播提供依據。
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編輯：施紅
