前幾天，我為一位酒水經銷商培訓時，該經銷商提出一個問題：“王老師，如何能留住能人（職業經理人）？我對他特別信任，但是干了不到3個月就走人了。我一直不知道為什么？”
其實，此種情況在業內已屢見不鮮，經銷商炒職業經理人，職業經理人炒經銷商，是常有的事。
對經銷商而言，人才已經成為企業發展的瓶頸。許多公司在引進人才方面不惜血本，卻面臨著一方面求賢若渴，另一方面又無人可用的窘境。
即使好不容易覓到良才，一次次陣痛卻不斷襲來：從方法到理念，從執行力到價值觀，職業經理人都與企業多年的既有習慣格格不入；隨著企業的“吐故納新”，原有的薪酬體系顯得不合時宜，任何對新老員工的厚此薄彼都會引發不滿，令士氣一落千丈……
職業經理人怎么了？ 經銷商又怎么了？合作出現裂痕者為什么層出不窮 ？其實要談這個問題， 還是要追根溯源， 首先從經銷商存在的管理問題說起。
經銷商企業人員管理問題
據了解，在經銷商中80%以上是家族式企
文章來源華夏酒報業或泛家族企業，并且其中大部分仍處在傳統家族企業階段。
經銷商企業在創業之初， 公司規模較小，市場競爭不激烈，所有者與經營者合一，以親屬運作具有明顯的成本優勢，小打小鬧基本不存在大的管理、文化問題，對職業經理人的要求并不迫切，甚至在感情上還有排斥情緒。
經銷商企業員工主要以親屬及與企業共同發展的老員工為主。這些人在企業創業初期確實立下汗馬功勞，但隨著企業的不斷發展壯大 ，由于崛起于草莽，員工素質偏低 ，越來越難以適應日益繁雜的市場環境。
當企業發展到了一定規模，很多問題都將暴露出來。老板會發現自己的企業跟不上整體發展的節奏，開始提高對管理者的要求，原有的經理人已不能適應這種要求，引進職業經理人便成為一種必然的選擇。
家族式企業在人員管理上最大的詬病是：任人唯親。他們在處理人際關系時，按親疏遠近而非因才適用。因此，在企業內產生 “ 自己人 ” 和 “ 外人 ” 的差別，造成 “ 打仗親兄弟，上陣父子兵 ” 的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結派，形成 “ 你群 ” 和 “ 我群 ” 的派系。有時，為保護各自的利益，他們會拉幫結伙與管理者抗爭，造成企業內訌。
因此，家族式管理要么凝聚力很強、人際關系融洽，要么內部四分五裂、派系紛爭。
經銷商職業經理人相處難剖析
引進職業經理人是來改善員工素質，但是在心理上， 經銷商對于與自己出生入死的老員工普遍有感情。相比職業經理人，還是比較信任老員工。因此，對于職業經理人 批評處罰老員工，經銷商心里難免有想法，甚至當老員工排擠經理人時，心理天平容易偏向老員工。
老員工的“ 排他性 ”，再加上經銷商家庭成員經常體制外運作，如對外聘人員不滿意可能越級 “上告 ” 。上告方式可能是 “ 吹枕邊風 ” ，可能是在家庭聚餐時，也可能是在享受天倫之樂時。致使外聘人員經常感嘆“我本將心向明月，奈何明月照溝渠 ”，永遠不可能打入家族圈子，“掏心窩也得不到信任”，整天忙于人際關系。
管理大師彼得·德魯克說： “家族企業中越來越需要在關鍵的位置上安排非家族的專業人士，而這些非家族的專業人士必須受到平等的對待，他們在公司中有 ‘完全民權’。 ”
失去“完全民權”的最終結果是職業經理人悄悄地來，悄悄地走。
職業經理人不能融入經銷商企業的主要根源是實行了“職業經理人 +家屬監控”的管理模式，這種模式基本上是職業經理人流失與經銷商企業走向失敗的最主要原因。
很多經銷商一方面想引進職業經理人提升管理，一方面又不放心外人，要安插自己人監控。
仔細想想， 有哪個職業經理人愿意被監控，愿意讓監控人拿雞毛當令箭給小鞋穿，還要賣力去開展工作。
職業經理人得不到充分信任，雙方的磨合更需要一個艱難的過程。一方面， 經銷商企業對職業經理人期望過高，巴不得職業經理人一來，公司就發生翻天覆地的變化。另一方面，經銷商對職業經理人的業績承受期限卻很短，一般只有一年，如果期內無法力挽狂瀾，則其職業生涯將就此畫上句號。
職業經理人的自身因素：
首先，引火燒身。 職業經理人要待遇給待遇，要權力給權力。結果職業經理人新官上任三把火，三把火燒起來，有的燒成功了，有的沒有成功，卻燒了自己的眉毛胡子。
其次，缺乏群眾基礎。職業經理人為了體現自我的所謂能力，一到新的企業組織不管三七二十一，一發現自以為錯誤或落后的管理制度就大刀闊斧地 “ 改革 ”。根本沒有考慮群眾基礎的建立，即改革支持力量的存在，結果改革阻力大于支持力量，造成改革失敗。
最后，與營銷現實脫軌。 職業經理人不結合企業現狀，套用大企業的各種套路，最終是 “小腳穿大鞋 ”。一個經銷商企業，請了大公司營銷經理做營銷總監，該總監把在大公司的一套東西全部照搬了用，最后，致使企業 “ 東施效顰 ”，企業只能揮淚斬馬謖。
職業經理人難免都有像例子中經銷商那樣的煩惱，不幸的家庭有各自的不同，職業經理人的煩惱不盡相同。特別是那些經銷商三顧茅廬地將職業經理人請來，最后又不得不揮淚斬馬謖。 孰對孰錯，似乎并不打緊，關鍵是經銷商該如何接納， 職業經理人該如何融入，這或許才是問題的關鍵。
經銷商與職業經理人相處之道
一旦經銷商成長到一定的規模 ， 在企業不斷壯大的同時，家族式的管理方法就要有所轉變。親屬可能是最可靠的人，但沒有能力，就是最可怕的人。
經銷商要進一步發揮職能、調整人員，應該讓部分不適合的人員退出管理崗位，交由更專業的人負責。吸收適合自己企業的人才，特別是優秀的管理人員是十分必要的，這可以使經銷商企業接收到先進的管理理念。
用人機制采取培養內部員工與招聘外來骨干相結合，堅持“內舉不避親 ”。
經銷商創業元老往往是些精于創業的實干家，只要他們虛心學習現代管理知識，大部分同樣可以成為勝任管理現代企業的管理人員。
所以， 經銷商企業要實現永續經營，一定要高度重視企業老員工的培訓和教育，增加企業的人力資本。
同時，家族企業要善于運用 “ 拿來主義 ” ，大力選拔和招聘企業亟需并適用的外來專業化管理人才，給他們以發展的平臺，提高企業的競爭力。
經銷商要堅持執行毛主席那句話： “ 在選拔干部時，不能論資排輩，而是要注重能力、注重水平，要敢于放手使用新人，敢于引進優秀人才 。 ”
很多企業家認為自己很會做生意，就把子女帶在身邊，直接安插進來做個副總或經理什么的，邊學邊干。
但是，因為年齡、教育背景以及觀念的差異，在一起共事往往引起子女的抵觸情緒，這樣做收效往往甚微，甚至適得其反。
企業要爭取更大的發展 ，就一定要更多地引進企業外的優秀人才，用淡化家族制方法來為企業營造外部環境，借此來增強企業的凝聚力和向心力。
對職業經理人的管理要做到：
逐步授權。權力也是責任，對職業經理人來說企業將權力交給他， 實際上是將改革的任務交給他。如果企業沒有全面了解職業經理人工作的方法與手段，盲目地授權，急迫地授權，職業經理人的工作方法與手段又與企業的現實不適合，往往會適得其反。
緩于改革。要給職業經理人一定的時間，讓他用思想去影響一部分企業員工，為他建立群眾基礎打下良好的基礎。創造良好的氛圍，幫助外來職業經理人生存下來應成為經銷商老板的責任。
從外部引進的職業經理人能否在企業生存下來，不僅關系到企業的招聘成本，甚至還決定了經銷商企業的未來。可以在企業老員工中選擇1—2人作為其助手，在各方面幫助他。
堅決執行。要將原來導入職業經理人的目的轉化為行為。特別是最高決策者要有預案措施，防止那些反對引入職業經理的人員阻撓職業經理人開展工作。
作為職業經理人：
首先，要保持一個好的心態。
職業經理人進入經銷商企業必須要有適應的過程，經銷商對職業經理人也需要有一個深入了解的過程。這個過程是非常重要的。經銷商與職業經理人不僅僅要做到相互了解，更重要的是實現價值觀的融合。
職業經理人要在適應中求變革，適應企業、理解企業文化，在這一過程中，也一定要改變自己。
物競天擇，適者生存，心態第一。
其次，職業經理人在沒有進入角色之前，最好要先熟悉企業的內外工作環境，以顧問或參謀的形式參加工作。企業應先在思想上評估職業經理人的價值。
企業與職業經理人和諧相處，心態是基礎，信任是關鍵，而相互支持才是企業持久發展的動力。
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編輯：周莉
