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《華夏酒報》宮華明 制圖

   　“超商”的原意是“超級商場”的簡稱，也用來特指“超級大經銷商”，但標準不一而足。一般而言，根據經銷商經營區域的不同，可給予超商定義如下：超商是指在自身目標市場，至少在酒水行業經銷了處于本地區市場占有率排名前三的一個或多個品牌產品，年度經銷類主營業務營業額超過1億元人民幣的經銷商。進入超商俱樂部的經銷商，都在轄區目標市場處于主流地位，在行業內有著較強的影響力。
    　在市場競爭日趨激烈、閑置資本正逐漸轉向流通行業的市場環境下，超商也面臨新的考驗。
    　從社會和行業發展的規律來看，專業的社會化分工與分工后的行業整合都不可避免。專業經銷商作為企業與終端商間的橋梁，其存在的必要性和必須性不可或缺，但隨著行業競爭的加劇，經銷商間的整合與洗牌也只是遲早的事情。中國市場經銷商群體的整合潮正在到來。
    　從經銷商發展趨勢來看，可分為不相關多元化和相關多元化兩大方向。在相關多元化方向，我們又有一個“向上一體化、平行一體化、向下一體化”的三向理論。嚴格意義來講，不相關多元化和相關多元化內的向上一體化成為品牌運營商、向下一體化成為終端運營商的經營方向，其盈利模式均已轉換，已經不屬于針對經銷商經營績效提升的研究范疇。討論超商的跨越，我們主要集中到采用平行一體化經營策略成就卓越價值鏈方向的經銷商，圍繞成就和發展超商的關鍵環節，也是超商跨越現在和走向未來的關鍵點，研究總結了“超商跨越八大策略”的理論：

定好位，戰略決定命運
    　如果說對處于起步謀求生存階段的經銷商來說，戰略一詞還略顯遙遠，那么對進入超商行列的經銷商來說，沒有戰略或戰略不明的話，企業發展將異常文章來源華夏酒報危險。只有戰略明確、科學的超商，才能進一步奠定其企業巨人之路。不管是非相關多元化，還是相關多元化內的不同方向，只有定位準確、戰略明確的超商，才能繼續其輝煌之路。戰略決定企業的命運，定好位是超商跨越發展的第一步。

打好牌，品牌造就影響
    　90%的生產型企業都懂得做品牌，而90%以上的經銷商都沒有建立自主品牌的意識。許多經銷商都習慣將所經銷產品的品牌當作自己的品牌，常常以“某某品牌總經銷”的名頭自居，殊不知，別人的品牌是拿不來的，當你和大品牌合作順利的時候，你可以自詡為大品牌的合作伙伴，而一旦合作不順利甚至停止后，你將馬上淪為一個雜牌貨色。
    　在品牌建設上，許多經銷商陷入的另一個誤區是，常常認為只有自己生產產品才能有品牌，沒有自己生產的產品就無法樹立品牌。其實，這些都是對品牌建設的曲解。每一家公司本身就是一個品牌，只是你沒有刻意去樹立或者樹立的方向不同而已。隨著企業規模的擴大，經銷商建立自己公司的品牌形象至關重要，一個永遠寄人籬下的企業不會有太大的發展。近年來有不少經銷商與大型賣場合作，以自己公司統一冠名建立賣場店中店，實現所經銷產品的集中銷售，就是自我品牌意識提升的一種表現。其實我們也發現，目前市場上真正成長起來的超商，如北京朝批商貿、浙江商源集團等均已經形成了自己強大的品牌張力。

用好人，人才決定未來
    　人才對于一個企業的重要性不言而喻，也為所有超商廣為認知。
　　其實，對于超商來說，用人已遠不止傳統中的“選、育、用、留”四步曲這么簡單，他們更應該關注的是如何建立與自身戰略定位相匹配的人力資源戰略，一家沒有前瞻性人才儲備的公司，很難想象其進一步發展的空間。

選好品，產品決定成長
    　經銷商的成長史就是一部傍大牌企業的歷史，超商也不例外。好產品對于一個經銷商成長、發展的重要性不言而喻。所有靠商貿起家的經銷商無一例外地都在一個合適的時間，引入了一個高成長的產品，并借此完成了自身在資金、網絡、團隊等方面的原始積累。
    　進入超商時代的經銷商，雖仍不能擺脫對好產品的完全依賴，但一定不能過分依賴合作企業，這句話并不矛盾。對于一家有著明確發展方向的經銷商，對自己所經營產品和品牌的規劃必須很明確，定期的評估、淘汰老產品；積極引入與自身發展相匹配的新產品是企業經營者工作的重中之重。所有成熟的超級大商在這方面都有良好的建樹。增加新產品或進入新品類的經銷領域，是超商再次發展的主要方向之一。只有品類的豐富才能帶來成本的進一步分攤和更多目標消費群的覆蓋，也才能進一步增加企業對下線網絡的掌控力，才有進一步成長的空間。

建好網，網絡決定地位
    　網絡是一個經銷商的命根子，這句話一點都不過分。
    　超商之超，網絡是其實力的主要體現。建立和維護網絡對于一個靠商貿為主業的企業來說，永遠都是工作中的重點。市場拓展有橫向和縱向之分，橫向指市場地域范圍的增加，縱向指市場深度的延伸，企業處在不同階段，能夠拓展和掌控的網絡范圍有一定的不同。在競爭趨于白熱化的快消品市場，一個企業要想立足長遠發展，對市場的精耕細作至關重要，在快消行業，不具備深度營銷能力的經銷商不具有競爭力。
    　當然，對于超商來說，現有渠道的橫向擴張和縱向延伸都是企業戰略指導下的計劃性行為，越是超商，較量的越是對下線網絡的掌控力。能夠邁上新高度的超商，網絡的拓展是其發展的主要方式之一。身處中低端市場的超商，對大本營市場的精耕細作已經達到極限，那么向更廣泛的外圍市場輻射是主要的增長方式；身處高端市場的超商，深耕大本營市場挖掘潛力和向中低端外圍市場擴張都是可選的增長極。

抓執行，執行決定成效
    　執行力絕對是任何一個企業都要常抓不懈的課題。執行力的提升就意味著效益的提升，超商亦不免俗。筆者所見到的多家能夠達到超商標準的經銷商，其團隊執行力均有很大的提升空間。超商要邁上新高度，關鍵是要提升團隊執行力，及進一步打造能夠讓團隊熱衷公司和工作的企業文化。只有高效的執行，才能保證企業既定戰略的順利貫徹，并最終顯示出效果。執行是決定戰略成效的關鍵要素。
    　提升執行力一抓流程體系，二抓文化建設，三抓考核激勵，最后以結果為導向，三位一體，相得益彰，哪一個環節出問題都不行。單獨放大任何一點而不顧其他的做法，都不利于企業目標的實現。

抓細節，細節決定利潤
    　對于商貿企業來講，細節不一定決定成敗，但細節絕對決定利潤。一個不注重細節管理的經銷商，即使是超商，那么其利潤也不會太可觀，而利潤是保證一個企業長遠發展的動力源。開源與節流都會為企業帶來利潤，只有開源沒有節流的企業就像過洪閘道，湍流過去，除沖刷痕跡外，不會有太多的印記。越是超商，日常的支出和成本也會越多，抓好細節控制會大大提升企業的盈利能力。
    　筆者曾經深度服務過的武漢一家大型酒水超商，由于其不善于細節管理，一年內被業務員貪污、浪費掉的各類費用就高達600萬元，這還沒計入其它方面的跑、冒、滴、漏，企業一年營業額4個億，而凈利潤僅2000萬元，遠低于同業平均水平，值得所有的商貿企業老板深思。

建系統，系統決定規模
    　后超商時代，是一個靠整合制勝的時代，“快魚吃慢魚、大魚吃小魚”很快就會在商貿業內展開。真正大型商貿企業的核心競爭力一是產品，二就是系統，而系統的好壞直接決定了企業能夠整合到資源的豐富程度（包括產品）和網絡的建立情況。
    　簡單地說，系統=文化+制度+表格，進入信息化時代的市場經濟，以IT技術為主導的信息化建設已經在許多大型企業中顯現出巨大威力。沃爾瑪之所以能實現全球性管理的同步和資源共享，與其投入巨大資源建設的專用衛星密不可分。就在許多經銷商還在為倉庫與品類管理大傷腦筋的時候，北京朝批商貿已經實現了完全機械化的倉儲和物流管理，大大提升了企業的競爭力。北京朝批的操盤手孫文輝之所以敢口出狂言稱，“朝批明天若不愿意干了，北京超市的貨架將有一半會變空”，不是因為孫文輝一時的頭腦發熱，而是其背后強大的企業實力和運營系統。
    　做企業猶如逆水行舟，不前進就意味著退步。大到國家，小到企業，發展永遠是硬道理。對于理論工作者來說，“超商跨越”也許只是個新課題，但對于超商本身來說，“跨越”則是必須要馬上面對并著手解答的現實命題。我們在這里提出上述“五好、二抓、一建設”的八大精進策略，希望不但對理論研究有所幫助，更能為現實市場中摸爬滾打的廣大超商實現新跨越助力。