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    　一位經銷商曾感嘆道：“誰成為我的仇人后，我就讓他的兒子去做終端。”

　　此則笑話不僅道出了運作終端的高投入、高風險性，還道出了運作終端時的“五難”：難動銷、難上量、難管理、難結帳、難穩定。的確，終端是投入大收效慢，且銷量難以穩定，品牌忠誠度難以提升，管理又瑣碎。

理性出擊四項注意

    　為了規避終端的投入風險，理性出擊是每個經銷商都應警覺的問題。

    　一是在開拓終端時，首先要做詳盡的市場調研，確定主攻渠道，主攻渠道要吻合自身企業產品的定位。其次要按終端的檔次、規模、效益、影響力、銷售潛力、誠信度、競爭態勢、終端的經營特色和消費群體劃門別類，細化為形象標桿終端、主攻目標終端、成勢數量終端，然后有的放矢、有針對性地投入和運作。應該主動放棄既無形象作用又不能出量上利潤的終端網點。

    　二是對單點終端進行詳細的分析和評估。既可采取直接觀察法，觀察其客流量、上座率、穩定的消費群體、主銷酒類品牌、消費檔次、門店規模和裝潢，也可采取間接的詢問打聽法，主要從其員工、供應商、消費者、同行等群體中了解，了解其店主在行業中的地位和口碑，以及店主的背景等，了解其他競品在與其店合作中的價碼標準和合作愉快程度。

    　然后，發動各渠道人脈資源來搭橋與其終端負責人接觸，在談判過程中打好心理戰，充分凸顯自身經銷的品牌優勢，并適時抬出自身企業所體現出來的其他配套服務資源，還可探討一些其他競品未想到的與終端商聯盟互動促銷模式，吸引終端商的合作激情，逐步降低合作門檻。在談到合作費用時，切不可一次付清，最好是分期支付，或包量支付，或是從貨款中扣減。

    　三是當企業實力有限時，可從費用低廉的B、C類特色店入手，盡量避免店大欺客的狀況出現。應從低門檻終端進入，循序漸進地穩定一批低門檻特色終端，讓消費群體逐步擴散，積累資金后，再對高投入終端單點突破，逐一拿下。從B、C類終端強勢發展過渡到特、A類終端強勢。

    　四是對于中低端產品，資源無法跟進時，可從中、小超市入手，加強生動化陳列，加強對中小超市的動銷推進。

    　實際上，經銷商要探索出新的終端運作模式來規避高昂的終端費用。

　　這就要求：圍繞與終端商建立長期可持續性價值共同聯合體的戰略合作模式上動腦筋；要尋求并拓展新的特色渠道；要自練內功，努力提高自身的品牌知名度；要在談判水平、談判技巧上下功夫；要以反常規的思維切入市場和渠道；要找準終端商和競品的軟肋后，在戰術上取巧；要整合社會人脈資源做好公關。

　　通過一線實戰的摸索和試驗，現總結出以下一些策略，不管對與否，望各經銷商量體裁衣，靈活運用，以圖達到拋磚引玉之效。

迂回整合八種方法

    　在終端市場，如果經銷商無足夠實力和充足的資源與對手正面交鋒時，切不可死拼硬纏，而要另謀出路。

    　方法一：有一則以小搏大獲取終端進場的案例，它成功的精髓無非是運用“加法”，將“有效終端網點+宣傳平臺+廠家品牌和產品”組成一個長期可持續性價值聯合體。

    　五糧液一個新子品牌進入湖南湘潭市場后，首先要面對的就是進入終端的問題，但是該市場正上演著殘酷的終端競爭和終端搶奪，地方名酒“邵陽大曲”、“瀏陽河”與全國性品牌“金六福”以及當時暢銷的“小糊涂仙”等品牌在終端拼得轟轟烈烈，硬是將一個個餐飲酒店的進場費用、買場費用一再拔高。

　　而這個五糧液新的子品牌雖說是師出有名，但由于是一個陌生面孔，加之其全國品牌運營商實力不強，給湘潭市場經銷商無任何廣告宣傳的支持，湘潭經銷商是裸價操作制，經銷商以前是做電器生意的，既非傳統主流經銷商，無渠道資源，也無行政職能部門的人脈資源。當經銷商把50多萬元的產品拖回倉庫后，一聽說要進入湘潭市200多家餐飲終端，光進場費、買場費就得花80多萬元，當場就兩眼發黑，而此重擔就壓在了湘潭市區域經理的身上。

    　但經過策劃，僅利用兩個月的時間，硬是在湘潭市場上將280多家餐飲酒店進場，并買下30多家促銷專場，將原先預算需要花費的80多萬元的終端費用，卻只用了5萬元左右，3家連鎖的“小肥羊”酒店原先談的18萬元促銷專場費，結果只用幾千元。還開拓擁有了自身品牌的宣傳小報，令這個品牌第一年銷售就達到350多萬元，單一個“故里居”酒店每月的銷量就達到6萬多元。

    　首先，采用“一張小報打天下”的做法；其次，在利用宣傳平臺對自身品牌和產品宣傳時，為強勢餐飲酒店和新開發酒店做宣傳廣告，形成利益共同體；再次，依托“消費者協會”等職能權威部門開展“餐飲名店”和“星級農莊”評選活動，拉近與重點酒店的聯盟關系。

    　具體做法是：當時湘潭市郵政局有個《郵送廣告》的小報，此小報是免費郵送至各行政事業單位和企業，還免費派發到每個門面。筆者租下《郵送廣告》的刊號和廣告許可證號，另開發一個增刊。即也叫《郵送廣告》，加了個 《XX美酒美食文化廣場》的副刊刊題，由該五糧液子品牌命名，此增刊由經銷商自行設計排版、自行派發。

    　增刊排了8個彩版，第一個版面主要是宣傳品牌，第二版宣傳企業的企業文化和促銷活動信息的告知，另外利用3個版面主要為湘潭市知名的、有影響力的主流餐飲酒店，及新開張的酒店免費做廣告宣傳，還有3個版面用來做付費廣告，有償為相關的其他酒類或酒店做廣告。為了擴大此小報的影響力，不僅郵寄派送到各門面、行政事業單位及廠礦，還按區域派發到每家每戶。

    　第一炮打響后，筆者馬上和“湘潭市餐飲協會”和“消費者協會”聯系，由五糧液子品牌冠名組織“湘潭市50家餐飲名店”和“湘潭市50家星級農莊”評選活動。利用此活動，不但與職能部門密切了關系，而且與各餐飲酒店的老板越來越鐵。同時，對這影響力強的“50家餐飲名店”和“50家星級農莊”，還定期在《XX美酒美食文化廣場》上為其輪番做廣告宣傳，這100家餐飲酒店也成了此品牌的重點合作伙伴。

    　隨后，還將電視臺的“滾動字幕廣告”近乎壟斷。每當電視一打開，二三十個臺的黃金時段中，品牌的滾動字幕攜帶餐飲酒店的廣告宣傳不斷，每晚頻率高達80多次。這樣不出一年的時間，該五糧液子品牌在此市場不僅以低廉的投入牢牢占領了主流的終端陣地，而且進入該市場白酒銷售三強之列。

    　方法二：嘗試“酒店終端分銷商”模式，即將目標市場餐飲行業的“老大”和“領頭羊”找出來，利用這家餐飲酒店在本地餐飲行業的地位和橫向關系網，將所有餐飲酒店的供貨權交給他，把他視為一個分銷商，由他來壟斷品牌在該市場餐飲行業的供貨權，并給其一定比例的市場投入和“爬量返利”，調動其積極性，并派出專人協助其做好后續服務和終端網點的管理及客情。這樣一來，既省心又省力，也不用擔心終端跑單的風險。

    　方法三：強化二批商的功能，充分利用手中掌握有“終端網點”的二批商，將這些二批商提升到一個合作平臺，給其充分的利益空間。

    　方法四：對于有團購資源和“終端”資源的名煙名酒店，以合作店的模式開發。

    　方法五：橫向聯手有終端資源的其他經銷商，加強情感聯系，組成聯合陣營，一起對抗終端商，而且還可以進行終端資源整合和互補。

    　方法六：倒逼渠道做市場，從消費者接受自然過渡到終端接受，這樣會減少終端的投入。

　　比如在為廣西丹泉酒做南寧市場時，剛開始并沒有盲目進入費用高昂的終端，而是充分利用地方知名文章來源華夏酒報的政要、商界人物，以分系統小型品鑒會的形式，免費請他們品嘗，免費贈送。甚至成批地送到他們單位倉庫，讓大多數行政事業單位或企業單位的小倉庫都堆滿“丹泉酒”，讓他們先喝，喝后再付錢。由于“丹泉酒”的口感不錯，加上丹泉酒定位為廣西省的省酒，不出4個月，各單位倉庫的酒均陸陸續續地被這些政界商界名流拎到了酒店消費，在酒店的亮相頻率越來越高，甚至還有一些消費者自覺到酒店點“丹泉酒”。這樣當直銷員再到酒店談進場時，已是輕而易舉了。

    　方法七：以“包圍圈”形式先攻下餐飲酒店旁的“名煙名酒店”和“二批”。

　　在攻這些名煙名酒店時，要考慮到這些名煙名酒是旁邊餐飲酒店酒水消費的主要渠道，一是要將此名煙名酒店包裝成他的“次品牌店”，不管是門頭，還是店內的布置，要到處有經銷商代理品牌的元素，造成品牌視覺沖擊力；還要做好專柜陳列和大位陳列，以及堆箱陳列；三是要和名煙名酒店簽好合作協議，給其充分的利潤，并輔之不斷的促銷活動和手段，讓其有積極性為該品牌和產品“賣力”。一旦將此名煙名酒店做好后，就等于間接地以低成本拿下了名煙名酒店旁邊的餐飲酒店，讓自帶酒水成為間接做終端的有效捷徑。

    　方法八：有實力的經銷商可以先造勢，提高品牌知名度，再進入終端，提高談判籌碼，以此壓低進場費用。