避免出現“大企業病”
“怎么能這樣？！”東風日產乘用車公司副總經理任勇在電話中生氣地說道，“任何員工，哪怕他是掃地的，都有權利隨時進出這個門！”
這位在商場歷練多年，脾氣耿直、雷厲風行但性情溫和的老總，臉上浮現出少有的怒容。此時，他正在外地出差。
任勇發火的原因其實很簡單，或者在不少人看來，只不過是件普普通通的小事——東風日產辦公樓的五樓，是企業的“核心人物”任勇本人，以及東風日產總經理松元史明、黨委書記周先鵬的辦公室所在地。因此，行政部門出了一項新規，科長及以上級別的員工才可以刷卡進出，并據此設置了電腦程序。“程序調整好之前的這兩天，把門打開，讓員工隨意進出。”任勇嚴厲地說。
事情到此還不算完。任勇回到東風日產總部所在地廣州花都后，立即召開企業高層的封閉會議。他把管理層中的中國人日本人全部召集起來，討論公司文化。這次會議上，所有高管對照《東風日產行動綱領》，對企業出現的不好的苗頭進行反思和批評。“甚至有民主生活會那樣面對面的批判。”任勇說。
近年來，令這位東風日產中方最高統帥最擔心的，就是擁有1.4萬余名員工的企業出現“大企業病”，在文化上形成官僚作風。如何把大企業做小，保持小企業那種對業績的孜孜追求、對成長的強烈渴望、對效率的固執堅持，保持組織的靈活性和先進性，以及與基層員工的順暢溝通，是他常常思考的問題。也因此，給外界的感覺是，任勇乃至整個東風日產，都在某些看似普普通通的事情上斤斤計較、吹毛求疵，甚至盯著一些很過分的細節。
開展“整風運動”
東風日產由日產公司與東風汽車公司于2003年以1：1的股權比例合資成立，目前年產值已由當初的80億元上升至近千億，年銷量從6萬多輛增長至2011年的80多萬輛，發展速度連續多年保持3倍于行業平均水平。與其他合資汽車企業內部摩擦沖突愈演愈烈不同，獨特的東風日產文化，成為公司競爭力的重要部分，也成為其他合資車企學習的標桿。
任勇從不避諱合資之初，由于雙方文化和價值取向的巨大差異，給企業造成的嚴重危機——來自中日兩國的管理層都站在各自母公司的立場考慮問題，沒有考慮合資公司的利益，加之日方嚴謹和講求規則的文化與中方務實靈活的文化摩擦和沖突不斷，致使銷售額大幅下滑，企業不得不停產整頓，由此誕生了汽車業著名的《東風日產行動綱領》。企業出現任何摩擦，先考慮合資公司的利益，對照《行動綱領》進行反思，尋找解決方案。“從那以后，公司的辦事效率、雙方的融合和溝通效率都提升了很多，并在企業發展過程中，逐漸催生出東風日產的新文化。”任勇說。這種新文化改變了日本企業的刻板和對數字的依賴；摒棄了東風這個老國企的官僚主義和泛行政化的弊端，也修正了東風風神時期（東風日產的前身）過度依賴市場機會的問題，形成了更加穩健、積極的新文化特質。“對東風日產熟悉的人，有人說我們像民營企業，有人說我們像外資企業，實際上我們是真正的國企，而且是央企。”東風日產相關負責人如是表示。
現在回想起來，任勇仍然感謝那段艱難且充滿痛苦的日子，正是由于那個時期的深刻教訓，加速了合資雙方溝通融合，為東風日產后來的超速發展奠定了基礎。他也常常懷念那個令他終生難忘的東風風神時代，只有幾十名員工，但所有人都激情滿滿，工作效率極高。這種激情和效率，如何有效地在規模日益龐大、組織架構日益復雜的東風日產承接和傳遞？
任勇的做法是，每年組織專門討論企業內部組織、文化、業務等問題的高管論壇。實際上，這也是東風日產每年例行的“整風運動”。在這個論壇上，每位高管都要重溫《東風日產行動綱領》，之后形成《高管宣言》，從上到下認真傳達。在任勇看來，既然是“小企業”，倡導什么，反對什么，都要讓所有員工清楚明白，大張旗鼓。
“這幾年我們一直在反思大企業可能出現的通病，比如本位主義、官僚主義、經驗主義，等等，尋找杜絕這類問題的方法，提高整個團隊的競爭力。”東風日產市場銷售總部副總部長楊嵩說。
2011年11月，東風日產年度高管論壇在黃山召開，主要議題是內部流程的完善和科學管理問題。“管理一個萬余人的企業和管理十幾個人的企業是有很大差別的。小企業流程太多，反而會降低靈活性、影響效率，但萬余人的大企業，無論是縱向、橫向都有很多流程，我們期望通過高管論壇，將2012年內部的流程進行梳理和優化，讓它更加規范、更加精細、更加高效。”任勇說。
全價值鏈競爭力
東風日產的高管們經常會提到2011年7月16日，基于新天籟平臺的SUV車型樓蘭在云南發布時的情景。
當時，平日性格內斂的任勇甩開撐傘者，在酒店外的露天舞臺上冒雨激情演講，一任雨水打濕他的頭發和西服，盡顯豪情和霸氣。此時，經過3年的奮發努力，新天籟已由弱變強，成為中高級車銷量冠軍。
但是，高速的增長、優秀的業績，絲毫沒有減少過任勇在經營企業中的危機感。“我們一直是在資源受限的情況下成長起來的，創立的時候只有2000多萬元的啟動資金，經不起任何風浪，必須如履薄冰、小心謹慎。我一直在總結，風神時代也好，到東風日產初期也好，能有好的發展，是因為每一步都踩在點上。每一件事情，可能晚做兩三個月企業都沒有效益。這種經歷，也使我時刻擔心，一步走錯會出現什么問題。”任勇說。
這種危機感，直接導致了東風日產全員對標及反思文化的形成。產量十幾萬臺的時候，對照50萬臺的企業尋找弱項和補強方案，產量50萬臺的時候，又對照100萬臺的企業尋找短板和突破課題。這種反思和對標年年開展，自下而上，從生產車間到管理職能部門，最終上升到公司層面。不斷與更大的企業對標，也使東風日產始終不驕不躁，保持了小企業思維。
“作為主流合資車企中成立最晚的企業，各方面的能力不可能一蹴而就。知道自己弱在哪里，我們就會用自己的方法，把別人的資源和能力為我所用，從全價值鏈上構建自己的體系。”任勇所說的，正是他常常掛在嘴邊的“整合資源、匯集能力，構建全體系、全價值鏈的核心競爭力”。
不斷地對標，不斷地學習和創新，超速地成長，使東風日產在諸多方面成為中國汽車行業以及日產全球的標桿。
什么時候，讓東風日產完全擁有大企業的思維方式？產銷200萬輛的時候，還是產銷500萬輛的時候？在任勇看來，這根本不是個問題。像小企業那樣追求速度和效率，像
文章來源華夏酒報小企業那樣靈活，是東風日產永恒的追求。
轉載此文章請注明文章來源《華夏酒報》。
要了解更全面酒業新聞，請訂閱《華夏酒報》，郵發代號23-189 全國郵局（所）均可訂閱。
編輯：周莉
