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競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以“選擇”

    　產(chǎn)品銷售，同樣是在革命，是在廣闊的市場(chǎng)上“革”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（銷售渠道占領(lǐng)者、產(chǎn)品動(dòng)銷障礙者）的“命”。準(zhǔn)確選擇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在宏觀上是戰(zhàn)略問題，微觀上卻是個(gè)戰(zhàn)術(shù)問題。由于中國(guó)地域的遼闊性，地形、氣候、渠道、風(fēng)俗習(xí)慣的多樣性以及市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，決定了各個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不盡相同。
    　那么，誰(shuí)是我們的朋友？誰(shuí)是我們的敵人（市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）？是擺在經(jīng)銷商面前必須解答而且還必須要回答好的命題，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勝劣汰的殘酷法則要求經(jīng)銷商準(zhǔn)確選擇和鎖定合適的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。也只有這樣，市場(chǎng)策劃方案以及將要采取的行動(dòng)，才會(huì)有可能成為正確的抉擇。否則，“糊涂官判糊涂案”式的莽撞，肯定會(huì)被市場(chǎng)撞得頭破血流、鎩羽而歸。

哀兵必勝：
拿下對(duì)手的縣級(jí)經(jīng)銷商

    　案例一：華北有個(gè)二名酒S品牌，靠著企業(yè)改制起步早、較為合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和前期市場(chǎng)宣傳費(fèi)用的大量投入，在所在區(qū)域的其他酒廠還處于生死掙扎狀態(tài)時(shí)，就迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)，并成為Q省的省級(jí)龍頭大哥，品牌早已深深地根植于消費(fèi)者心中。其品牌知名度高、產(chǎn)品質(zhì)量好，價(jià)格又相對(duì)便宜。
　　但是，S品牌所主導(dǎo)的市場(chǎng)也并不是沒有機(jī)會(huì)可乘，其產(chǎn)品在許多縣級(jí)市場(chǎng)的通路渠道盡管占有率高達(dá)60%，是終端店家家都有的“必銷品”。有些縣級(jí)經(jīng)銷商為了拉到生意，已經(jīng)出現(xiàn)把S品牌作為戰(zhàn)斗品牌賠錢銷售的情況；另一方面，S品牌或多或少地出于“皇帝女兒不愁嫁”的心理，占據(jù)地產(chǎn)名牌的優(yōu)勢(shì)，品牌的服務(wù)意識(shí)和市場(chǎng)管理水平跟進(jìn)滯后；在區(qū)域市場(chǎng)上，假冒偽劣、產(chǎn)品竄貨的苗頭漸趨顯現(xiàn)。
    　這時(shí)，東北有個(gè)白酒品牌新秀——L品牌，瞄準(zhǔn)了S品牌所在的區(qū)域大市場(chǎng)，決心攻打并要堅(jiān)決拿下Q省市場(chǎng)。由于曾經(jīng)攻打過且無功而返，于是重新進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，重新布局戰(zhàn)略安排：S品牌的實(shí)力及資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)在L品牌之上，拿下這類品牌的根據(jù)地市場(chǎng)，肯定是出力不討好的事情。
    　既然L品牌非要攻打不可，也并不是沒有機(jī)會(huì)，那么，選對(duì)打擊對(duì)手則是成功的關(guān)鍵和核心所在。L品牌要放棄S品牌和省級(jí)市場(chǎng)的層面上的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。把S品牌相對(duì)薄弱的的縣級(jí)經(jīng)銷商這個(gè)點(diǎn)鎖定為對(duì)手。
　　之所以提出這個(gè)方案，是基于廠家、經(jīng)銷商的利益糾葛和博弈關(guān)系，又由于經(jīng)銷商產(chǎn)品和品牌經(jīng)營(yíng)的多樣性和逐利的商人天性，決定其在競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)有多個(gè)方案選擇。有后路，讓當(dāng)事廠家或者經(jīng)銷商在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)陣中優(yōu)柔寡斷，再加上他們其它天生的、后天的缺陷，肯定會(huì)在某個(gè)小區(qū)域市場(chǎng)上喪失反擊的大好時(shí)機(jī)。這樣，積少成多，L品牌久而久之就會(huì)連點(diǎn)成片、成就大氣候。
    　閃電般的聚焦打擊，一定會(huì)讓被鎖定的弱勢(shì)經(jīng)銷商在對(duì)陣中陷入望眼欲穿、孤立等援的困境。
    　其實(shí)，L品牌鎖定經(jīng)銷商為對(duì)手的根本原因還在于，L品牌的實(shí)力比S品牌的縣級(jí)經(jīng)銷商的實(shí)力要雄厚得多；又由于L品牌很看重該區(qū)域市場(chǎng)，做市場(chǎng)的決心也要比S品牌堅(jiān)決得多。L品牌是經(jīng)過長(zhǎng)期的準(zhǔn)備而來、打的是有準(zhǔn)備的仗。只要L品牌能迅速打垮S品牌本地經(jīng)銷商的信心，打穿其單品牌賠錢的心理極限，從而迫使其放棄經(jīng)銷權(quán)就行了。S品牌本地經(jīng)銷商的失敗，在當(dāng)?shù)厣虘糁械呢?fù)面影響，肯定會(huì)使廠家難以在短期內(nèi)找到“坐地商”接盤。
    　或者，L品牌也可以采取“守株待兔式”的低調(diào)忍耐、靜悄悄地做市場(chǎng)，等侯對(duì)手自我操作失誤而垮掉的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

戰(zhàn)略性虧損：
占領(lǐng)市場(chǎng)陣地的“利器”

    　案例二：豫南某地市白酒市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)某知名品牌W白酒的市場(chǎng)占有率很高，但在豫南某地市，其工廠灌裝的假冒酒品很多。中國(guó)一直就有“搗亂者有道也有效，但是從來都成不了大事”的古訓(xùn)，所以這個(gè)品牌不應(yīng)該是主攻對(duì)手。
    　在豫南某地的市場(chǎng)，另一個(gè)白酒消費(fèi)主導(dǎo)品牌“Y”是一家小酒廠的地產(chǎn)品牌。根據(jù)深度調(diào)查，“Y”品牌旗下的兩種產(chǎn)品均來自于同一廠家之手，但并非由同一經(jīng)銷商操盤運(yùn)作，豫南某地的市場(chǎng)是這個(gè)白酒廠及經(jīng)銷商唯一的割據(jù)市場(chǎng)。
    　所以，要進(jìn)攻豫南某地的市場(chǎng)的經(jīng)銷商和酒類品牌方，“Y”品牌作為主攻對(duì)象，只要將這個(gè)廠逼向虧損一段時(shí)間，只要“Y”品牌不堪虧損停了生產(chǎn)線，企業(yè)再開起來就不是一句話這么簡(jiǎn)單了。再說，業(yè)務(wù)渠道的疏通也不是一天、兩天的事情。“Y”品牌崩盤后，空出的大片市場(chǎng)就極有可能拱手讓給準(zhǔn)備最充分的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。價(jià)格戰(zhàn)是這個(gè)市場(chǎng)的主導(dǎo)策略。因此，戰(zhàn)略性虧損是攻下這個(gè)市場(chǎng)的首選利器。

迎合需求：
憑借特色包裝攻城略地

    　案例三：盡管Z品牌在華北某縣白酒低端市場(chǎng)非常強(qiáng)大，但其產(chǎn)品只有500ML這一個(gè)容量規(guī)格。由于當(dāng)?shù)乩习傩沼邢沟牧?xí)慣，排檔夜市生意非常火爆，白酒銷量也非常大。
    　消費(fèi)者買500ML常規(guī)包裝的酒往往有喝不完的情況。另外，由于排檔生意用水多不方便，酒杯清洗比較麻煩還有衛(wèi)生問題的困擾，所以，半斤裝的小包裝白酒在此非常受歡迎。
    　由于小容量包裝的白酒生產(chǎn)成本高但零售價(jià)格卻不容易賣上去的的問題，其處于“大品牌不愿做，小廠家卻做不好”的尷尬局面。所以，市場(chǎng)份額被當(dāng)?shù)匾恍┬【茝S占據(jù)著，產(chǎn)品質(zhì)量極不穩(wěn)定。由于小容量包裝白酒品牌廠家的實(shí)力都非常弱，誰(shuí)都沒有在市場(chǎng)上形成品牌主導(dǎo)力。
 文章來源華夏酒報(bào)   　新品牌切入新市場(chǎng)時(shí)一定要尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)，一般不要做費(fèi)力、費(fèi)時(shí)、不討好的消費(fèi)者教育工作。所以，新品牌完全可以順應(yīng)消費(fèi)者需求，把市場(chǎng)細(xì)分出來的小容量包裝產(chǎn)品上的諸多品牌作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。首選并主推小容量包裝的產(chǎn)品切入市場(chǎng)，期望它的銷量暴增來提升品牌的知曉率和美譽(yù)度，從而帶動(dòng)后來其它品規(guī)和渠道的銷售。
調(diào)研消費(fèi)習(xí)慣：
充分利用滲透式營(yíng)銷
    　案例四：都知道東北人好喝藥酒，所以某保健酒廠曾花重金大舉開發(fā)這個(gè)市場(chǎng)，但屢屢出師不利。企業(yè)調(diào)研后，得出的結(jié)果竟出乎所有人的意料：該市場(chǎng)雖然每年藥酒的市場(chǎng)容量有幾個(gè)億的銷售額，但是，當(dāng)?shù)乩习傩障矚g自己用烈性酒泡藥材喝，一般并不在市場(chǎng)上買成品保健酒，所占市場(chǎng)份額比例竟高達(dá)80%以上。余下的20%成品保健酒份額又多被當(dāng)?shù)氐牟恢放普加兄@些品牌的產(chǎn)品檔次非常低，造成中高端品牌切入非常吃力，如果以超低價(jià)切入還有損品牌的塑造。
    　有鑒于此，本市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手應(yīng)該是消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。由于改變消費(fèi)習(xí)慣做消費(fèi)者教育工作原本應(yīng)該是整個(gè)行業(yè)共同面對(duì)的問題，靠一廠之力是一時(shí)難以解決或者說即使解決了一時(shí)一地的問題，在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)上也是得不償失的。所以，降低期望值的滲透式營(yíng)銷是明智之策。

準(zhǔn)確定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，
逐一攻破市場(chǎng)壁壘

    　“究竟誰(shuí)是我們市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的真正對(duì)手”？上述案例的分析和后來的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)成功，給我們?cè)S多有益的啟發(fā)和提示：
    　第一、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在市場(chǎng)上的表現(xiàn)形態(tài)可能是有形的或者潛在的，甚至也可能是無形或者隱形的，它具有多樣性、地域性、復(fù)雜性。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這些特性致使準(zhǔn)確判斷很困難。所以，它應(yīng)該是一門藝術(shù)，之所以說它是藝術(shù)是因?yàn)闇?zhǔn)確判斷需要知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和智慧來綜合判斷，有時(shí)候可能就是一種個(gè)人感覺。
    　第二、全國(guó)市場(chǎng)和局部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以是不同的，也就是說戰(zhàn)略敵人和具體市場(chǎng)的戰(zhàn)術(shù)敵人是可以不一致的。
    　第三、銷售上的戰(zhàn)術(shù)敵人一定是老（品牌、產(chǎn)品、隊(duì)伍、觀念、營(yíng)銷手段等老化）、弱（廠家或者經(jīng)銷商綜合實(shí)力弱）、病（市場(chǎng)、產(chǎn)品及其布局缺陷、銷售隊(duì)伍或執(zhí)行力弱）、殘（品牌、市場(chǎng)或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)缺陷）、孕（潛在的敵人、潛在的消費(fèi)群體、潛在的市場(chǎng)），也就是要找有機(jī)可乘、一定能夠打贏的作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
    　第四、由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的先天缺陷或者弱勢(shì)，致使他們割據(jù)的市場(chǎng)或者某個(gè)層次的消費(fèi)群體可以演變成我們的機(jī)會(huì)市場(chǎng)或者潛在消費(fèi)者。捕捉并利用機(jī)會(huì)是我們銷售業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)的利器。
    　第五、隨著時(shí)間的推移，地點(diǎn)的轉(zhuǎn)換和敵我力量的消長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是在不斷切換的。
    　第六、按常理講，原則上不要做費(fèi)時(shí)、費(fèi)力的消費(fèi)者教育工作。進(jìn)攻者要尋找市場(chǎng)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)機(jī)會(huì)，趁市場(chǎng)之危、趁經(jīng)銷商之危、趁生產(chǎn)廠家之危快速出擊，實(shí)現(xiàn)低成本、快速、有效成長(zhǎng)。