什么是“國美模式”？所謂“國美模式”就是專業連鎖，五個統一（即統一品牌和形象標識，統一采購，統一配送，統一管理，統一資金結算）低價取勝的專業連鎖經營機構。
酒便利、大河酒城、酒天地、浙商酒行是不是酒業中的“國美模式”，業界人士各有說法。一直關注河南酒業發展的大河網副總編高亢在接受《華夏酒報》記者采訪時表示：“鄭州近年來開張的幾家酒類銷售連鎖企業，其宣傳力度都比較大，比如大河酒城通過買斷與大河報的合作，在全省展開宣傳轟炸；酒天地開業請來了天王巨星；酒便利則利用公交車體廣告，頻繁刺激著省會消費者的眼球；后來者浙商酒行、華致酒行在專業渠道的推廣和建設上也下足了功夫。但是我也感覺到，雖然他們定位于打造連鎖經營，靠集中采購上游酒類企業的酒品取得價格優勢，并靠品牌公信力贏得消費者的信任，但目前他們很難實現這一目標，從而達到快速擴張、最終實現經濟效益與品牌建設的雙豐收。究其原因：一是這些品牌自身的影響力還有限，煙酒夫妻店自己經營已有錢賺，為了加盟這些連鎖品牌，還要交一筆不菲的加盟費并再次進行門頭改造，增加了其經濟壓力，從而失去了加盟的動力；二是即使一些煙酒小店加盟了這些連鎖酒類經營企業，他們就真的能夠完全避免假冒酒品的銷售？酒水的暴利會驅使一部分人不顧對連鎖品牌的損害，而銷售一些來路不明的酒品，最終受害的還是連鎖酒類企業；三是雖然自建自營最放心、最可靠，但巨額的資金投入也不是這些連鎖酒類企業輕易就承擔得起的。他們自身的經濟基礎也有限，不可能大量建設自己的專營店。”
“國美”有點苦
九度營銷顧問機構總經理馬斐則表示，河南酒業的“國美”有點苦。號稱“酒業國美”的酒天地和大河酒城從開業至今，業界對其經營模式的討論一直不斷，但是縱觀現場銷售和內部人員的反應，運營的比較艱難。
思考一下這種新的超級酒商場的整體運營過程，有一些值得商榷的地方：首先是上游資源很難保障。名酒的銷售網絡已經很健全，新的經營模式很難打破名酒原有的流通渠道，加上名酒也在建立自己的專賣和直營網絡，很難大力度支持這種新業態；二是最頭疼的利潤空間。大部分品牌是通過省區代理的貨源，代理商首先要保證自己的利潤空間，這樣的產品在價格上很難有優勢；第三是高昂的運營成本、租賃成本、人工成本和推廣成本，這幾項加起來需要支出的費用非常高；最后是環境造成的艱難。現在的城市交通問題是頭等大事，沒有人愿意跑幾十公里、堵幾個小時去買幾瓶酒，而去節省那點兒錢。
上海觀峰咨詢機構河南公司總經理楊永華也分析了這些酒類連鎖經營機構所處的環境。酒水連鎖企業的單店能力弱于煙酒店，主要表現為，連鎖企業的比較競爭優勢是商號品牌力和規模能力，但是這兩個能力需要絕對的資源投入。煙酒店主要銷售市場主流產品，不需要做大的市場推廣，而連鎖企業的盈利能力多定位于企業自身的定制產品或專屬產品，這些都需要連鎖企業完成市場推廣，否則無法與煙酒店相抗衡。
公司能力有待提升
楊永華為河南酒業連鎖們提供了一劑良方：提升酒類連鎖企業的公司能力。
何謂公司能力？公司能力是相對單店經營的企業而言的，即連鎖企業所具備的商號品牌能力、市場能力、規模能力。
酒水連鎖企業突破起步期的發展瓶頸，一是連鎖企業必須實施自身商號品牌和所經營產品品牌的品牌雙核驅動戰略，通過品牌雙核驅動戰略實現所經營品牌及產品的增值，形成消費者酒水消費的首選場所。猶如上世紀90年代鄭州商戰的亞細亞的一句廣告詞，“星期天購物哪里去，鄭州亞細亞”，讓人記憶猶新。
二是市場能力。煙酒店是沒有市場能力的，因為煙酒店生存的策略是跟風，同時銷售的都是“大路貨”，這讓煙酒店找到了盈利空間且解決了生存問題。且不說酒水連鎖企業無法拿到市場主流消費產品，因為企業擔心市場秩序和價格無法管控，即使能拿到市場主流消費產品，這部分產品的利潤空間也難以支撐酒水連鎖企業的經營成本。
因此，酒水連鎖企業必須塑造自身的市場能力，完成專屬產品或者定制產品的市場推廣，這種市場能力同時也是酒水連鎖企業的盈利能力。因為單店經營是無法塑造市場能力的，也可以說，市場能力是酒水連鎖企業的比較競爭優勢。
三是規模能力。酒水連鎖企業只有完成規模效應才能具備核心資源能力。起步期，由于酒水連鎖企業規模小且缺少商號品牌力，導致連鎖企業與上游企業的談判能力比較弱，各種經營費用比較高，又導致企業前期經營出現困境，如何快速實現規模能力是連鎖企業發展面臨的戰略課題。如果酒水連鎖企業起步期就寄希望于通過定制產品或者專屬產品來實現盈利能力塑造，那只能是“海市蜃樓”。
一位長期關注河南酒業發展的業內專家認為，無論是酒類實體連鎖超市，還是報紙、電視、廣播售酒，其實質都是酒類營銷形式的轉變，它為酒類營銷提供了新的平臺和渠道，通過這個平臺，讓消費者享受到更優惠的服務、更放心的質量，從而促進我國酒類流通業健康、和諧發展。
而這也正是我們
文章來源華夏酒報探討河南酒業“國美現象”的出發點。
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如何借鑒國美之路？
“酒水”和“電器”是兩個截然不同的行業，從上游的酒水生產企業到下游的消費者，“酒水”和“電器”都有著截然不同的消費文化、消費價值、消費形態和品牌價值取向。
文化支撐的消費附加值是酒水價值的靈魂，而電器不是。如果我們將國美電器的競爭力要素做一個排名，可以是價格合理、品質過硬、品種齊全、售后服務。而試想一下作為酒水，這種團購消費高達40%～60%的文化附加值產品，價格合理當然不是第一要素，因為購買者未必是出錢者，只要形式上合理，購買者并不會斤斤計較；品質過硬當然是必須的，但比起廠家的形象專營店而言，似乎也沒有充分的理由相信大河酒城的產品比茅臺專賣店的品質更過硬；就品種齊全而言，更是一把雙刃劍，茅臺、五糧液更希望把自己的產品孤傲地展示在那里，而不希望一瓶價格不菲的茅臺旁邊擺著一瓶5元的老村長；至于售后服務，酒肉穿腸過，與耐用的家電比起來更是不可同日而語。
所以我們談“國美模式”，不是照搬傳統意義上的國美競爭力要素，而是酒水行業需要運用渠道品牌讓酒的靈魂“活化”，這個渠道展示在購買者面前的不是一瓶冰冷的酒，而是對其品牌文化的詮釋，這種環境能為小糊涂仙妝點“難得糊涂”；能為“中國郎”詮釋“神采飛揚”；能為茅臺彩繪“釀造高品位生活”；能為五糧液雕琢“中庸世界”，這才是酒水生產企業和購買者都希望看到的酒水行業的“國美”。 ——天策行品牌顧問 董長德
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編輯：閆秀梅
