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    　市場競爭既是綜合實力的競爭，也是空間、時間和策略組合的競爭。

    　首先，一線品牌雖然實力強大，但具體到某個作戰區域，其投入的兵力資源不見得比小品牌多，這就是地方品牌在空間上的優勢。

    　其次，一線品牌的決策可能更精準，但環節繁雜，落實到地方區域需要一段時間，這就為小品牌贏得了時間上的優勢。

    　再次，一線品牌在進攻某一區域時，往往不是不惜代價地全部投入，而是利用其品牌優勢最大限度地調動市場資源（比如經銷商資源、終端資源、媒體資源、行政資源）。如果地方品牌在競爭中很好地利用策略，破壞對方調動這些資源的過程，阻止其發育渠道，延緩其建設終端，封鎖其開展團購等。如果地方品牌的“圍追堵截”策略成功，那么，對方的綜合競爭優勢也就很難發揮。

    　筆者曾經參與過跨國企業對地方品牌的收編，也曾指揮過地方品牌對抗行業巨頭的根據地保衛戰。筆者認為：只要產品品質過硬，資源融合到位，策略運用恰當，一線品牌不是不可戰勝，至少可以平分秋色、各得其所。

強攻落地難

    　J品牌是國內地方白酒品牌，年銷售額5億元，在F市占有率70%以上。其對手G品牌，年銷售額40億元以上，與J品牌同屬一省。2011年，G品牌攜全國市場高歌猛進之余威，想一統省內市場，大舉進攻J品牌根據地F市。

    　J品牌團隊有效整合資源，成功運用“七字劍訣”，使城池固若金湯。筆者結合當時的攻守形勢，解讀如何利用這“七劍”化解強敵的進攻。

    　劍訣一：氣。

    　有備而來的大品牌，更相信“攻心為上，不戰而屈人之兵”，所到之處最善使用的是“攻心戰術”。比如常常在市場上散布這樣的言論：“我們是上市公司、跨國企業，這個市場遲早是我們的”，“這個小企業很快會被我們收購，誰先合作誰先受益”。

    　大品牌甚至會主動派員與對手的各層級銷售人員接觸。一時間，從業務人員到渠道、終端，都會面臨巨大的思想壓力，總有人會左顧右盼，抵抗起來不是那么堅決，市場防線一沖就垮。

    　在G品牌計劃在F市招商的時候，防守方J品牌就多次分級召開了鼓舞動員會。J品牌告訴全體將士和經銷商：我們有信心、有決心打贏這場戰爭，我們也愿意投入更大的資源，愿意投入更好的產品，愿意加強我們的服務，并把這次強敵入侵作為一次提高業務技能、凝聚團隊精神和提高服務水平的契機。營銷士氣從此變得更高昂，對市場信息的了解也更為透徹。

    　在很多攻防之戰當中，失敗方往往首先敗在對敵人的失察以及無招應對。

    　劍訣二：引。

    　在競爭中我們要引導競爭方向，不要讓競爭對手打擊到我們的優勢區域或優勢產品。我們可以把戰火引開，也可以把市場細分（比如主打高端、中端、低端中的某一個檔次，或某一個消費群體），在局部中樹立優勢，即錯位競爭。

    　F市主流酒類消費的價位水平是98元/瓶～128元/瓶。J品牌的主打產品“J十年”價格是108元/瓶。G品牌進攻F市市場，選了三支產品：一支產品為38元/瓶（這個價格帶產品J品牌有好幾支，G的產品沒一點勝算）；一支產品為“G十二年”，128元/瓶，目標直指J品牌核心產品，而且利潤與促銷空間更大；一支產品為“G十五年”，148元/瓶，用以樹立形象（只有在這個價格帶的產品取勝，G品牌才能算占領市場）。

    　“J十年”是J品牌的“王牌產品”，為了避開在這個價格帶上的拼殺，于是J品牌快速推出“J十六年”，售價148元/瓶，并大做廣告和促銷，開展一系列的贈飲和品鑒活動，把戰火引到148元/瓶的價位上來。如果去掉促銷和獎品，“J十六年”終端價格還不到128元/瓶，不僅打擊了對手的“G十五年”產品，也壓制了對手的“G十二年”產品，更重要的是保護了“J十年”產品。

    　劍訣三：壓。

    　即終端壓貨攔截。此招看似常規，但做與不做，結果卻相差很大。

 &nbs文章來源華夏酒報p;  　為了防止對手在終端鋪貨，J品牌采取了一勞永逸的措施，在春季糖酒會前，與各終端簽訂年度達量獎勵協議，簽協議與不簽協議價格相差6元/瓶，如果經銷商提前付款還有更大的獎勵。此舉讓40%的終端都與J品牌簽了年度合作協議，給對手的鋪貨制造了障礙。

    　劍訣四：封。

    　G品牌憑借品牌優勢、利潤優勢，一進入市場就大舉操作團購，企圖在單位、機關和意見領袖階層建立品牌基礎。而J品牌是當地利稅大戶，在同等條件下，受到了地方政府更多的支持。于是，J品牌聯合當地酒協、工商聯、經委，邀請政府領導召開多次會議，強調支持地方企業，政府一二把手均明確表態要求各單位優先采購地方產品，公務招待使用地方產品優先報銷……

　　另外，J品牌還與當地各大單位、協會建立了年度合作的關系，J品牌為其提供內部訂制產品，進而封殺了對手的團購市場。

    　劍訣五：盯。

    　對手G品牌一進F市場，J品牌就實行了片區承包制，盯緊每一個渠道客戶，讓業務員對可能被對方拉攏的渠道客戶實行隔天拜訪制，發現有終端進貨，就多方面做工作，給予最大的優惠政策，簽訂長年合作協議，最大限度地把這些終端客戶拉回來。即使拉不回來的客戶，也吊高了他們與G品牌的談判胃口，削弱其銷售積極性。
    　劍訣六：粘。

    　對方畢竟是強勢品牌，進入市場以后，很快取得了一定的鋪貨率，接著他們開始做促銷活動拉動。比如，在賣場做買一贈一，在酒店搞抽獎活動，到各大單位做免費品鑒，想以此啟動消費者。

    　針對他們的活動，J品牌采取了粘住、跟進的策略：G品牌做買一贈一，J品牌就做買一贈“1加1”；G品牌上抽獎，J品牌就上桌贈送；G品牌做免費品鑒，J品牌就做品鑒再贈送。死死粘住對手，讓其促銷效果化為泡影。
    　對手實力再強，也不可能是無限期促銷。由于J品牌及時有效的跟進，對手的促銷活動最后基本沒取得明顯效果，G品牌的終端也沒有了二次進貨的積極性。

    　劍訣七：掐。

    　面對強于我方數倍的對手，我們從哪里進攻才能打擊其要害、掐住其七寸呢？

    　G品牌進攻F市，是通過經銷商來運作市場的。J品牌雖然規模不大，但是，經銷商的堅持是有一定限度的。

    　G品牌雖然愿意大力支持市場，但所有的費用都需要經銷商墊付。G品牌的報賬程序復雜，而且多是以貨品代替返利。

    　由于J品牌采用上述的幾大競爭策略，讓G品牌的經銷商不能形成有效銷售，庫存壓力增大。因為一家經銷商的銷量有限，G品牌又萌生了尋找團購客戶的想法，這又讓原經銷商心存不滿。

    　J品牌乘機動用多種關系對G品牌的經銷商游說，僅大半年時間，一位經銷商就與G品牌分手了。經過一年多的攻防戰，G品牌換了兩位區域經理，換了多家經銷商仍然沒有占領F市場。

    　綜上所述，大品牌雖然實力雄厚，它的資源也要一批批地投向市場，而且總是需要試探的時間，廠商之間也需要磨合，業務人員更需要業績。在一定的時間和空間內，除了品牌拉力，行業巨頭并不見得擁有絕對優勢。前提是地方品牌要在特定的時間、空間內，充分整合資源，及時把握戰機，運作手法足夠靈活。