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　　當今的啤酒行業(yè)，不再是一個封閉的市場，不會僅在一個單一的市場與競爭對手展開廝殺，因此區(qū)域戰(zhàn)略的制定幾乎是每個企業(yè)每年都要進行檢視和調(diào)整的戰(zhàn)略行動。要想制定成功的區(qū)域戰(zhàn)略，企業(yè)需要審慎的戰(zhàn)略原則，在準確的時間、合適的地點形成合適的區(qū)域戰(zhàn)略組合。成功的企業(yè)領導人必須把戰(zhàn)略視野放寬到更大的范圍，對各個市場的規(guī)模和利潤動態(tài)具備深刻的見解,從而準確地識別未來的贏利機會。他們不斷分門別類地對各地區(qū)不斷形成的機遇進行重新評估，使其經(jīng)營目標既瞄準成熟市場的價值，也瞄準新進市場的增長潛力。

　　眾所周知，“分地盤，搶資源”這是很多戰(zhàn)略規(guī)劃會上普遍存在的現(xiàn)象。每年，主管市場、營銷的領導最頭痛的事情，就是如何分配企業(yè)資源、如何規(guī)劃市場、如何分攤“銷量、利潤目標”，為此，如何能夠擁有一個科學的市場評估方法來對所轄市場進行分類管理就顯得尤為重要了。這里我們開發(fā)了一個區(qū)域市場戰(zhàn)略評估模型，該模型借鑒了GE矩陣的核心思想，并結合啤酒行業(yè)的具體特征，根據(jù)各個辦事處在市場上的實力和所在市場的潛力對各辦事處所轄市場進行評估。

　　企業(yè)實力和市場潛力這兩個維度的交叉組合可以組成九個空間，并依此來確定公司的營銷戰(zhàn)略和資源投入方向。有了這個評估模型，我們能夠較為精確的地劃分不同市場對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，從而能夠確保將企業(yè)的優(yōu)勢資源和資金配置到最能實現(xiàn)當前和明天的利基市場之上。領先企業(yè)善于找出并優(yōu)先支持那些能為之帶來長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的新增長市場。他們在控制和增長之間做出戰(zhàn)略性的區(qū)分，這正是它們領先競爭對手的地方。確定經(jīng)營目標比較簡單，只要企業(yè)領導人的一句話就夠了，例如“明年銷量提高10%，利潤提高6%”。接下來，很多企業(yè)的做法就是根據(jù)過去2-3年的經(jīng)驗，將銷量增長和利潤增長目標平均分攤于各個辦事處，而辦事處依此類推地將目標分解到各個市場。結果是有些區(qū)域是使勁了渾身解數(shù)也未能完成，而有些區(qū)域則原本可以更高的增長卻為了第二年的目標而有所保留地去完成。區(qū)域市場戰(zhàn)略評估模型從內(nèi)外變量的兩個維度出發(fā)，考慮市場競爭、企業(yè)資源的實際變化情況，量化、科學地反映出目標的可實現(xiàn)性，從而確保各區(qū)域市場目標分解準確、有效。

　　我們這里提到的區(qū)域市場戰(zhàn)略評估包括以下四個步驟：1、明確評估的標準和維度；2、確定評分標準的指標和權重的分配；3、對每個市場以加權評分的方法作評估；4、標準區(qū)域戰(zhàn)略方向。區(qū)域市場戰(zhàn)略評估是一個持續(xù)更新的過程，通常需要半年進行一次回顧。通過持續(xù)有效的區(qū)域市場評估，能夠清晰、簡單地看到企業(yè)在各個市場所處的競爭地位，更好地保護區(qū)域市場的戰(zhàn)略目標達成。事實上，參與競爭的企業(yè)營銷資源都很有限，在市場上開展廣泛的大規(guī)模、無差別的營銷活動無法取得競爭優(yōu)勢，因此，必須將有限的營銷資源集中起來，投放到重點目標市場中，并以點帶面，擴大企業(yè)的市場營銷效力。

　　1、明確評估的標準和維度。

　　結合企業(yè)的銷售狀況和我們的啤酒營銷知識庫，對區(qū)域市場評估的判斷可基于以下兩個維度的交叉分析：市場潛力，即特定目標市場的發(fā)展現(xiàn)狀和潛力；企業(yè)實力，即本企業(yè)在特定市場上的資源支持和競爭優(yōu)勢。兩個維度的交叉組合可以組成九種市場空間，并依此來確定公司的營銷策略和資源投入方向確定評價因素及每個因素權重（權重由專家團評分給出）。市場潛力和企業(yè)實力的評價指標沒有通用標準，必須根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點和企業(yè)發(fā)展階段、行業(yè)競爭狀況進行確定。上表是我們根據(jù)多年行業(yè)研究經(jīng)驗，針對中等以上規(guī)模企業(yè)或企業(yè)集團設定評估標準。其中，各項指標的的設定是基于市場競爭活動為出發(fā)點，不包含GE矩陣中復雜的人力、生產(chǎn)、供應等因素，力求做到簡單直接。評估指標中，多為企業(yè)營銷戰(zhàn)略回顧中的常用指標，以定量指標為主，定性指標為輔，從而將企業(yè)的常規(guī)營銷戰(zhàn)略回顧建立在一個系統(tǒng)分析的模型之下，成為每年兩次的營銷戰(zhàn)略會中的重要管理工具。

　　2、確定評分標準的指標和權重的分配.

　　接下來，我們需要對評分標準所涉及的具體數(shù)值進行分配。數(shù)值的設定，需要根據(jù)所評估市場的實際情況，從外部變量開始，根據(jù)每一因素的潛力大小設定相應的數(shù)值區(qū)間。在這里可以采取五級評分標準（1=毫無潛力，2=沒有潛力，3=中性潛力，4=有吸潛力，5=極有潛力）。然后也使用5級標準對內(nèi)部變量進行類似的評定（1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優(yōu)勢，5=極度競爭優(yōu)勢）。值得一提的是，在這個環(huán)節(jié)，取值依據(jù)非常關鍵，通常沒有什么通用的標準，數(shù)值的設定必須能與市場的現(xiàn)實相匹配。成功的做法是，成立一個由銷售、研發(fā)、市場和主管營銷的高層組成的管理小組，依據(jù)行業(yè)經(jīng)驗及企業(yè)過往幾年的總結，通過“頭腦風暴”會議的形式討論出具體可行的指標數(shù)值區(qū)間。數(shù)值確定后向銷售一線公布，征詢調(diào)整意見，最后成型。每年一次回顧、調(diào)整，從而動態(tài)地掌握市場的競爭。

　　3、對每個市場以加權評分的方法作評估。

　　在這一步驟我們要對兩個維度的各個因素首先輸入具體的原始的數(shù)據(jù)，然后對應評分值進行取值（按1-5分整數(shù)取值）。完成之后進行加權評分，最后將四個因素的加權評分值加總而得到市場潛力和企業(yè)實力的最終得分。根據(jù)經(jīng)驗，我們可把大、中、小三個等級的分界點為1.66和3.33，將矩陣圖分成9個象限，橫坐標為企業(yè)實力、縱坐標為市場潛力。將各市場的企業(yè)實力得分及市場潛力得分，按標準分別填人相應的象限內(nèi)，就得到了所轄區(qū)域的各個市場的區(qū)域定位圖。

　　4、標準區(qū)域戰(zhàn)略方向。

　　通過區(qū)域市場戰(zhàn)略模型可以將企業(yè)各辦事處所轄區(qū)域有一個較為理性的評估，為企業(yè)配置資源和資金提供了足夠的評估依據(jù)。辦事處所轄市場被一一標注到九個區(qū)域中，大體上能夠看出目標市場的選擇及規(guī)劃方向。同時，我們根據(jù)以往的行業(yè)經(jīng)驗，總結出九種戰(zhàn)略方向。這九種戰(zhàn)略方向不僅規(guī)劃了當前不同市場的戰(zhàn)略方向，更表明了所轄市場的戰(zhàn)略發(fā)展方向。每個市場在上圖中表現(xiàn)為九格矩陣上的點，依據(jù)全面分類而確定企業(yè)的區(qū)域戰(zhàn)略的根本目標——既符合企業(yè)整體戰(zhàn)略，又結合各個市場的具體狀況，從而避免了“一刀切”的平均分配主義。綜觀各象限市場的特點，企業(yè)應將營銷方向、市場開發(fā)資源重點放在第一、二、四象限區(qū)域內(nèi)的目標市場，采用積極發(fā)展戰(zhàn)略，重點培育、重點開發(fā)；對于市場潛力和企業(yè)競爭實力相對一般的第三、五象限區(qū)域的維持市場，應設法提高企業(yè)的競爭實力，進一步提高其市場份額或贏利水平；而對于市場潛力較弱的第六、八、九象限區(qū)域的市場，應采取維持并收獲的總體戰(zhàn)略，盡可能以最小的投入獲得最大的回報。另外，不少企業(yè)由于前期缺乏合理的市場進入規(guī)劃，由辦事處為了達成企業(yè)分配的銷售目標而“隨意”進入的市場潛力小、競爭強度大（如地方保護強）的第七象限市場，如不能獲得高利潤增長應及時退出。

　　當然，九種標準戰(zhàn)略只能是區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃的方向，企業(yè)在具體實施區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，還需要進一步的定位，才能更好地管理戰(zhàn)略。為此，我們將戰(zhàn)略定位確立為三個類型：戰(zhàn)略壟斷/鞏固市場、戰(zhàn)略發(fā)展/鞏固市場及戰(zhàn)略進入市場。一般來說，戰(zhàn)略壟斷/鞏固市場包含于三、六、九象限區(qū)域市場中；戰(zhàn)略發(fā)展/提升市場包含于一、二、四、五象限區(qū)域中。而戰(zhàn)略進入市場的選擇必須考慮在市場潛力中等級以上的市場，根據(jù)可調(diào)配的企業(yè)資源和市場機會進行選擇。最后，第七、八象限區(qū)域的市場，通常是戰(zhàn)略撤出或保留市場，具體定位確定后，將不納入我們的戰(zhàn)略規(guī)劃范疇。