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　　為了取得使企業與眾不同的能力，他們必須獨具特色——有選擇的組合各種能力，創建堅不可摧的系統差異，從而達成戰略目標。我們認為，啤酒行業中的領先企業展現了三種獨特能力，這三種獨特的、無可復制的能力使他們能夠從同行脫穎而出。這三種能力是：

　　•實現區域領先/擴張的能力；

　　•控制產品送達消費者的渠道的能力；

　　•卓越的品牌和品類領導能力。

　　任何一種能力都不能獨立地確保成就領先的市場地位。如果銷售、營銷、財務和供應鏈這些基礎功能不是特別強有力的話，任何一種能力的有效性將會大打折扣。但這也并不是說所有領先企業在這三種能力上勢均力敵，只不過對于每種能力，他們都有一套無可復制的專長和屬性。而這，正是成就領先地位不可或缺的。更重要的是，這三種能力并非獨立存在的，它們需要一個系統的整合、配稱。聚能環將這三種能力統合在一個戰略目標之下，在統一的“號令”中聚合巨大的市場能量，實現規模化運營。

　　1、實現區域領先/擴張的能力。領先企業強烈地意識到，從獲得規模和贏利的角度來說，地區性內部市場規模比整體性規模更加重要。為此，他們還需要具備相關的能力。對于啤酒釀造商們來說，這實際上就意味著，通過那些能夠帶來高市場份額和經濟效益的當地市場來構建一個整體規模及獲利能力。例如SABMiller，在其50個市場中（其中大部分市場由一家釀酒廠商主導）的35個市場上是頂級的啤酒釀造商，這充分說明了它強大的實力，因為在釀酒行業，贏利能力與規模高度相關。

　　2、控制產品送達消費者的渠道能力。在這樣一個分銷成本極高，而且大量的消費發生在基地市場之外的行業，領先企業的突出之處在于他們具備控制產品到達消費者的渠道的能力。這些行業領先者確保在他們選擇的銷路中，他們的產品和品牌能夠方便地到達其目標消費群體——無論是在超級市場和便利店這樣的非現場消費（Off-trade）渠道，還是如酒吧、夜總會和飯店這樣的現場消費（on-trade）渠道。而他們之所以能夠做到這一點，是因為他們能夠高度關注各地市場的渠道特征，結合企業現有資源，而采取不斷提升的渠道進階模式。他們深知，渠道成員的伙伴關系及共同增長愿景，是形成可持續增長的關鍵要素。企業根據每個銷售渠道內品牌組合優先順序和趨勢來開展更高層次的市場細分。通過渠道形勢有效確定相關渠道、渠道吸引力及其帶來的機遇，這不但使企業在銷售上保持競爭力，而且還建立和加強了企業的品牌資產。

　　3、卓越的品牌和品類領導能力是領先企業的一個重要標志。提前識別市場趨勢和機遇的能力——能夠控制產品到達消費者的渠道的功能——使得領先企業始終在樹立品牌形象方面一路領先。而品牌的領先地位，提高客戶忠誠度并將其轉化為公司的銷售額。同時為了建立有力的市場地位，領先的企業關注于獲取戰略性品類優勢。它們能夠嚴格地管理其產品線，以在大眾市場壟斷的同時，在高價值/高潛力的市場取勝。

　　那么，企業如何才能將獨特能力聚合在一起呢？企業在執行戰略的時候往往會有兩個選擇。選擇一：將實際能力視為核心能力的基礎，是企業通過長期組織機構上予以重視而創建的專門知識領域。選擇二：將經營能力視為執行公司戰略的中心流程。盡管用來支持這兩種能力培養路徑的理論很多且多為大師之作，但是它們往往會在實際運用中失效。例如，有的管理理論稱能力是戰略在行動中的體現，即需要“卓有成效地執行戰略”，這句話看似理所當然，實際上它過于簡化了獨特能力的效用，這對大多數主管并不是什么新鮮事情。當企業偏執地追求“不折不扣”執行既定戰略定位時，就會導致企業由于看不見廣大的市場、不能動態地掌控競爭變化，而固守既有的核心能力，從而錯失了市場時機，甚至無法適應整體的市場環境的競爭變化，而被市場逐步淘汰，正如，柯達的失敗不是其核心技術被對手所超越，而是其核心能力在“數碼”時代的全面崩潰。另一種選擇，同樣存在很多缺憾之處，“經營能力”是戰略執行必備的要素，但它是向內看的，內部綜合管理能力更像是企業的“績效能力”，短期內會給企業帶來收益，但獨特能力的培養是基于以競爭為視角的?！蔼毺啬芰Α笔菓鹇詫嵤┑谋Ｕ?，而不是常規意義上的“企業執行力”，單純的向內看不足以實現戰略的具體“落地”。事實上，這兩種培養戰略執行能力的途徑都有著相當的局限性，不能把戰略實施的成敗僅僅寄托于一個單一視角。

獨特能力“聚能環”

　　獨特能力“聚能環”幫助我們從整體上思考從戰略到執行的過程，這對啤酒企業來說尤為重要。因為，對于這個高度競爭、高度同質的行業來說，每個企業的做法和成功很快會被復制，創新、創意的“保鮮期”很快就會過去，所以，啤酒企業需要的是一組獨特、整體的，可連接的能力，當它們被有效聚合在一起時就能爆發出巨大的市場競爭能量。