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　　白酒業務高速成長的局面在目前的市場環境下已經發生了很大變化，過去的全面增長模式正在遭受到很大程度的沖擊和破壞。在一線市場，我們經常會聽到很多酒企和經銷商老板們的擔憂和抱怨：提價競爭模式在經濟發展困境時期已經不能再按照企業預想的那樣奏效了，更多地正在轉化為業績成長的阻礙，極大的庫存壓力和消費的乏力搞得他們很苦惱，要想贏得更多消費者和業績上的突破，必須要創新、甚至顛覆、破壞掉過去的商業模式，尋找多個能夠推動業績增長的新商業模式出來。但是，什么樣的模式才能適應當下巨變的、動蕩不安的市場環境呢？什么樣的模式才能符合不同發展狀況下的每一個企業呢？尤其是高端白酒市場的業務，當自身存在的優勢價值不再是一種優勢的時候，當不得不加入價格促銷之爭而導致利潤受到侵蝕的時候，酒企和經銷商是否應該及時地去重新審視和檢討企業自身的商業模式以及商業模式的實踐效果？

　　我們理解這些擔憂、抱怨和困惑、疑問，但是，不管是酒企還是經銷商，要想獲得銷售業績上的持續成長和贏利能力的提升，必須要不斷地創造和提煉出企業自身的優勢價值。這種優勢價值體現在很多方面，諸如品牌價值、品質價值、渠道價值、戰略價值等等。但是所有的價值都是基于一個價值管理的核心：實現客戶優勢價值管理。

　　無論是酒企還是經銷商，在其白酒業務層面上，所面對的客戶群體主要是渠道經銷體系的成員和產品所面向的消費群體成員。筆者以為，針對這兩個群體因市場環境的變化而引起的營銷和消費特征、行為的變化，要不斷地挖掘和創造出在業務層面上所潛藏著的、能夠推動業績成長的、能夠和目標客戶產生共鳴的價值取向。這個獨特的價值取向就會成為一種優勢，一種具有核心競爭能力的、與眾不同的銷售主張。

　　我們注意到，有些酒企和超級經銷商，在其業務市場上，已經開始在關注甚至是力主推行以價值為導向或者以價值觀驅動營銷為核心來制定市場戰略。實際上，這就是客戶優勢價值管理的一種形式。其目的在于：在越來越細分的目標市場和目標消費群體以及越來越細分的渠道經銷體系上挖掘和創造出獨特的銷售主張，并把它轉化成為企業的競爭優勢，從而實現價值最大化，贏得更多的利潤回報。

　　這些酒企和超級大商們在運用客戶優勢價值管理模式的過程中，經常會從三個價值取向方面的優化管理入手：一個是在渠道經銷體系的價值取向上進行優化管理，一個是在產品消費體系的價值取向上進行優化管理，一個是利潤模式的價值取向上進行優化管理。
 
　　那么，如何在上述三個方面的優化管理進行價值取向的界定，又分別是怎樣獲取到利潤的呢？

　　首先，在渠道經銷體系上，我們要了解每個酒企和經銷商在渠道價值鏈上的結構組成情況，其產品或者服務在這個價值鏈上能否形成適合于這個渠道特性的獨特價值，同時也要了解和企業自身構成競爭的其他企業的產品或者服務，與自己有哪些不同，會否和我們的獨特價值有沖突，如果有沖突，能否在沖突的過程中我們占據優勢。通過這樣的比照，我們的酒企和經銷商就可以判斷和選擇哪一種渠道經銷體系的價值取向可以和下線客戶、消費群體產生共鳴，并且把這種價值取向深入細化下去。比如茅臺直營店的戰略布局，其價值取向的界定，是在于它所具有的獨特價值能夠支撐起未來業績的持續成長和與更多的消費者產生直接互動和心里共鳴。

　　其次，在產品消費體系的價值取向上的優化管理，要抓住一個核心：應仔細研究消費群體的消費行為特征和需求的變化，并因應這種變化，為客戶和消費者量身打造產品和附加的增值服務。也就是說，在既定的價值取向下，要做一個優勢產品和服務的整體解決方案的提供者和執行者。

　　在這一點上，很多酒企和超級經銷商都有著自己的理解和應用。消費者盤中盤和跨界圈層營銷兩種營銷模式解決的就是高端小眾需求以及需求背后圈層價值理念的融合問題。所以，要做好這個消費體系環節的優化管理，企業的文化、品牌的理念應該與時俱進。如果你的文化、你的理念不能夠和消費群體有共鳴之處，那么，在價值取向上就存在著問題，就會產生溝通的距離。

　　也只有在對消費群體有充分了解的基礎上，才會建立起有質量的溝通基礎，也才能夠抓住制定解決方案的核心焦點問題。

　　最后，在利潤模式價值取向的優化管理上，不管是酒企還是經銷商，都需要轉變一種觀念：跳出產品的思維框架，不要再做單一的產品提供者，要做價值主導銷售的驅動者和主導者，把客戶優勢價值轉化為利潤，不要讓這種價值成為一種形式落不了地。
　　很多酒企的定價模式往往都不是基于價值，也就是以產品或者服務的價值為基礎來進行定價的。所以，在價格體系上往往也會存在著一些問題，從而會影響利潤模式價值的取向。

　　從近幾年高端白酒企業價格大幅波動的情況，我們可以感受得到，利潤模式受定價模式的影響程度表現得越來越明顯。在這種情況下，酒企必須要有一個清醒的認識，高端白酒的定價模式必須要回歸到基于價值的定價基礎上。只有這樣，優勢價值所轉換成的利潤才不會存在極大的泡沫，才不會影響到價格體系的根基問題。

　　小結：通過上面的分析，筆者認為，酒企和經銷商把客戶優勢價值管理作為一種策略方法，最終解決的是業績能否提升，利潤能否得到保障以及能夠獲得什么樣規模的成長等一系列問題。但是，如果運用實施這個策略方法的酒企或者經銷商，在多方能力和資源欠缺的情況下，也是沒有能力把客戶的價值轉換成優勢價值的，這也是為什么很多酒企和經銷商長期把控不住上下游資源的癥結所在。