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　渠道轉型是企業(yè)最為復雜的轉型之一，需要面對來自多方面的挑戰(zhàn)。包括中國復雜的市場環(huán)境，多層級的分銷體系，供應鏈效率不高，地區(qū)分銷商規(guī)模小而分散，以及渠道間的沖突難以解決。
　渠道轉型的目標就是從原來單一的多層級的渠道體系轉型成為扁平的多渠道的模式，建立一個低成本、高效率、高利潤的渠道網絡。它既能使企業(yè)通過適當的渠道最大限度地接觸到目標消費者，又能將不同渠道間的沖突降到最低，使渠道組合形成合力而不是相互掣肘。

戰(zhàn)略轉型

　在產品和服務都趨于同質化的大眾消費市場，通過打造強有力的渠道，建立起以渠道為主要差異化優(yōu)勢的全新業(yè)務模式是眾多企業(yè)更為可行的選擇。例如，美國飲料巨頭可口可樂就是以其無與倫比的強大渠道網絡確立了其飲料霸主的地位。
　在這里，我們要關注渠道轉型的三個關鍵領域：渠道結構、渠道伙伴關系和渠道成本，以此來進行戰(zhàn)略規(guī)劃。

梳理渠道結構
　對現有渠道進行優(yōu)化，需要進行系統(tǒng)全面的分析，具體來說可以通過下面五個步驟進行分析。
　一、找出渠道結構的問題。現有渠道是鏈條過長？層級過多？還是經銷商覆蓋區(qū)域和權責不明確，受利益驅使造成竄貨和亂價現象?
　二、明確渠道結構優(yōu)化的目的。是想理清渠道線條以減少渠道間因規(guī)劃不明確產生的潛在沖突？還是想拓展新興渠道接觸目標消費者，降低渠道分銷成本，提高供應鏈可視性和效率？
　三、清晰影響達成渠道結構優(yōu)化目的的因素有哪些。經銷商權責不明？還是現有經銷商不具備拓展新市場的某些關鍵能力?
　四、設計其他備選渠道優(yōu)化方案。針對影響渠道優(yōu)化結果的關鍵因素，設計幾種可供備選的方案。方案包括渠道層級、經銷商數量、覆蓋、渠道組合的種類、比例分配等。
　五、分析渠道優(yōu)化的成本和收益。針對每個渠道和每種渠道組合的優(yōu)化成本和收益進行分析，綜合比較后確定成本和收益的最優(yōu)化方案。
　中國不同級別城市的市場成熟度很不同。因此，各種渠道在不同市場的優(yōu)先級也是不同的。在考慮渠道結構時，需要針對不同市場的特點推出不同的渠道戰(zhàn)略。比如，在成熟市場，與經銷商合作的重點是減少數量和層級，與有實力的經銷商結成戰(zhàn)略伙伴。而在新興市場，重點將放在甄選合適的經銷商，并幫助地區(qū)經銷商提升銷售能力。如果在成熟市場，可以與現代零售連鎖全面合作，實現直供；而在新興市場，只能有選擇地在特定地區(qū)，與領先的零售商進行直供試點。

管理渠道伙伴
　企業(yè)經常面臨很多問題：經銷商數目龐大，能力參差不齊，無法找到合適的經銷商，缺乏信息共享，沒有有效的業(yè)務管理流程和技術平臺，對價格缺乏控制等。
　因此，通過系統(tǒng)的方式與渠道伙伴清晰定義業(yè)務流程、權力和義務、甄選條件、價格和促銷體系、獎懲辦法以及考核指標就是非常必要的。此舉可以使渠道伙伴明確權責，減少違規(guī)和可操縱的空間。
　所以，幫助經銷商提升管理和銷售能力就顯得十分必要。直接合作的零售商一般自身的管理水平比較成熟，能直接面對最終消費者，因此，協(xié)作重點就應該放在如何共同實現生意增長，如進行品類管理合作。
　另外，無論是與經銷商還是零售商，合作雙方都需要加強供應鏈協(xié)作，包括提升供應鏈效率、保證產品安全和質量等。同樣重要的，經銷商和零售商都在消費者數據收集和分享過程中扮演重要的角色，因此，通過系統(tǒng)的方法收集數據并共享對促進銷售也非常重要。
　控制渠道成本可以從兩個維度進行分析，一方面是優(yōu)化每個渠道的成本，另一方面是在多種渠道進行組合的時候進行成本優(yōu)化分析。

控制渠道成本
　如果零售商直供渠道中促銷占有很大的比重，那么成本控制的重點是進行更好的促銷管理。在直營店渠道中，店租和門店運營成本占有較大的比重，因此成本控制的重點就應放在如何更好地規(guī)劃網點布局和提高門店運營效率上面。在電子商務渠道中，宣傳和推廣網站的市場費用占有很大的比例，因此控制成本的重點就會放在提高市場推廣效率方面。

優(yōu)化運營

打造新型供應鏈
　中國企業(yè)供應鏈的主要問題是物流不暢、預測不準和庫存水平高。因此，在打造新渠道模式的時候，重點要針對這三個問題進行變革。
　網絡優(yōu)化就是要避免覆蓋過剩或者不足的問題，將有限的物流，設施和服務資源合理配置到目標覆蓋區(qū)域，物流網絡優(yōu)化在公司進行收購兼并后將更加必要。
　另外，需要與經銷商和重點零售商在物流配送方面更好的配合。比如，制造商在對重點零售商進行直供的時候，是直接將貨物送達終端零售店還是零售商的物流分銷中心?配送的頻次和每批次的數量如何?這些都需要考慮，通過與零售商更好的溝通合作盡量達到以最優(yōu)化的成本提供最有效的服務。
　提高供應鏈整體的透明度和可視性，讓信息流在從制造商到經銷商再到零售商的供應鏈中無障礙流動，通過及時的數據共享提高預測的精確度，實現自動補貨從而降低庫存和缺貨率。供應商管理庫存、聯(lián)合計劃、預測和補貨都是解決問題的有效方法。

強化多渠道消費者體驗
　消費者也不再是從單一的渠道獲得信息和購買商品。購買也成為跨越線上線下多種渠道的整合體驗。消費品制造商與消費者的互動存在于產品生命周期的各個階段。
　保證消費者在所有渠道對產品品牌體驗的一致性，并且通過不同渠道不斷加深消費者的品牌文章來源華夏酒報體驗是非常重要的。不同的渠道可以為促成消費者的購買決定做出不同的貢獻，但是任何一個環(huán)節(jié)的差錯也都可能造成消費者終止購買決定。一些頗具前瞻性的渠道和工具將引領潮流。比如，網絡渠道可以提供消費者虛擬的購物體驗，消費者可以通過數字移動終端以及放置在實體店中的數字終端獲得更詳細的商品信息。
　同樣重要的是建立跨渠道的消費者忠誠度管理體系。比如，消費者使用同樣一張會員卡可以在不同渠道獲得積分、打折、返利等服務。通過會員卡積累的信息，結合消費者在不同渠道的消費行為進行綜合分析，獲得多渠道的消費者洞察。

提升銷售能力
　除了業(yè)務流程和系統(tǒng)的保證，渠道變革最終是通過銷售人員實現的。銷售人員的素質將決定渠道變革的成敗。
　在過去單一的多層經銷商渠道模式中，銷售隊伍人數眾多，但整體素質不高。銷售人員通常是把大量的時間消耗在日常運營層面的事情上。但是，在新的扁平化多渠道的模式中，銷售人員必須具備多種能力，提供更高附加值的服務。比如，除了與經銷商的日常銷售工作外，銷售人員還必須懂得如何與經銷商共同制定業(yè)務計劃，幫助經銷商發(fā)展業(yè)務能力。針對其他渠道伙伴如零售商，銷售人員也需要具備在供應鏈、品類管理、數據分析方面的相應知識，以便深化與零售商的協(xié)作。
　因此，銷售人員培訓對渠道變革的成功至關重要。企業(yè)的銷售人員必須對渠道變革的意義和方向高度理解和認同，同時具備對相關業(yè)務領域的項目管理能力。
　除了培訓之外，還需要根據新的渠道結構重整銷售組織結構。比如，渠道變革如果需要與重點零售商建立直供，那么就必須建立相應素質和能力的大客戶銷售團隊。如果渠道變革的方向是減少經銷商數量，發(fā)展跨地域甚至是覆蓋全國的重點經銷商，那么制造商的銷售團隊也必須從過去以地域劃分管轄區(qū)域轉變成以客戶劃分。
　與銷售組織結構重組相適應的，還需要建立新的績效考核體系。另外，為銷售人員配備先進的銷售管理工具(如PDA)，也是提高銷售效率和管理水平的有效方法。

打造信息管理和數據共享平臺
　可以看出，幾乎所有與渠道轉型有關的重要領域都需要一個貫通整個價值鏈的、跨越多渠道的管理系統(tǒng)和信息平臺。使信息流可以在價值鏈參與各方之間無障礙流動。
　價值鏈主要參與各方，他們都在數據采集、整理和分享方面扮演重要的角色。比如，經銷商和零售商更多地收集消費者、銷售、競爭對手和市場變化數據，并將這些數據及時傳遞給企業(yè)。
　結合自己的數據資源，企業(yè)對多方面的數據進行整合分析，并將消費者洞察分享給經銷商和零售商，從而提升雙方的生意。實現這一雙贏的業(yè)務構想的基礎是整合、高效的信息系統(tǒng)平臺。
　另外，企業(yè)在管理不斷拓展業(yè)務的時候，也需要一個強有力的信息管理平臺。比如，在業(yè)務發(fā)展初期只需要管理某個區(qū)域的幾個直營店和幾個經銷商。當業(yè)務發(fā)展到一定規(guī)模，需要管理覆蓋全國的經銷商和零售商網絡，以及遍布各省的上百家直營店，當線上和線下業(yè)務并存的時候，其面對的復雜程度是完全不同的。在這種情況下，沒有一個有效的管理系統(tǒng)和技術平臺是不可想象的。許多高速成長的企業(yè)都面臨著打造和完善這一管理系統(tǒng)，為企業(yè)跨上下一個成長臺階打好基礎。