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　　渠道是企業的命門，它決定了企業的發展。渠道模式決定了企業銷售的成敗。正所謂“得渠道者得天下，霸渠道者霸天下”。上海超限戰營銷策劃機構在長期關注了解、跟蹤服務中國廣大中小企業的發展過程中，一個道理被無數次證明是正確的：廣告鋪天蓋地但鋪貨能力弱的企業，沒有一個不被擁有強大渠道規劃設計能力和強大鋪貨能力的企業所擊敗。

    即使一個企業，其他的經營要素弱點，比如在它的品牌、技術、物流、促銷、廣告等等沒有特別競爭優勢的情況下，如果企業在渠道方面做得好，那么，它仍然有很大的機會超越同類競爭對手。

    加多寶時代的王老吉，發展之所以那么神速，僅僅是因為廣告做得好嗎？顯然不是。在喧囂的廣告背后，是加多寶強大的渠道在支撐著王老吉的發展和騰飛。從某種意義上說，加多寶時代王老吉的飛速成長，渠道起了最為核心、也最關鍵的作用。

    深度協銷的渠道模式

    加多寶在渠道方面到底是怎么做的呢？它給其他致力于打造快消品優秀品牌的企業，能帶來什么借鑒或啟示意義呢？在上海超限戰營銷策劃機構長期研究王老吉案例的過程中，我們發現，王老吉建立的“深度協銷”渠道模式，是它賴以生存和發展的重要基石，是王老吉在競爭激烈的市場上所向披靡、席卷千軍萬馬的關鍵。

    協銷，顧名思義，協助營銷，深度協銷，就是深度協助營銷。深度協銷，即是建立和渠道成員的良好關系，形成利益共同體。在市場資源投入方面，企業與渠道成員協同作戰，資源互補，達到資源的優化配置。在收入分成方面，利益均沾，互利多贏。

    盤點王老吉的渠道結構體系

    在全國一盤棋上，王老吉采取的是總經銷制。把中國劃分成為六大區域銷售市場，每一個區域市場，都有一個總的經銷商。在總經銷商的協調指揮下，發展KA連鎖、餐飲、批發、特通等具有專業物流運輸配送能力的分銷商。總經銷商直接對這些分銷商供貨，大大壓縮了渠道的長度，提高了渠道效率，也有利于市場的管理，更好的控制整個價格體系。

    與此同時，各個經銷商、分銷商只是完成物流配送的使命，加多寶的業務員、導購員負責對各類經銷商覆蓋的終端進行鋪貨、理貨、促銷、導購等市場服務。

    在大的區域市場人員編制與管理中，設有大區經理、辦事處主任、主管等職位，若干業務人員。在辦事處層面，還設置財務、人事、監察、企劃四個部門，主要是更好的為銷售部門服務。

    對業務員的日常管理主要是每日匯報制度。主管每天早上都要把自己所負責的業務人員的工作情況向上級領導匯報，上級領導可以通過日報表了解市場前線信息。如有任何可疑之處，可隨時和業務員溝通了解情況。

    費用管理這一塊，王老吉采取的是預算制。按照“提案—批復—執行—核銷”的流程進行。

    人是一切的根源，要打造狼性銷售團隊，一定要給“肉”吃。在薪酬管理和績效考核方面，相比其他快消品同行，王老吉都做得不錯。

    在薪酬獎勵這一塊，王老吉的工資待遇排進了飲料前三，在高薪的激勵下，員工干活自然賣力，業績飄紅也不是偶然。在年終獎勵方面，據了解，初級業務年終獎可拿5000多元，高級業務代表年終獎可拿10000多元。

    在績效考核方面，王老吉最主要的一點是“60%是基本工資，40%是績效工資”。業績達到60%就可以按照業績完成比例，領取績效工資了。這樣最大程度的激發了員工的主觀能動性。此外，加多寶的工資結構里，還有一個部分是生活補貼和油費補貼。

    另據加多寶的經銷商介紹，加多寶不是采取進銷差價，而是返利的方式給予渠道上各個環節的利潤。比如加多寶給經銷商的每箱貨價格是72元，而經銷商給批發商，批發商給終端每箱貨的價格也是72元，而各個環節利潤是加多寶以后補返利的方式給予的。

    加多寶的經銷商還介紹說，加多寶公司非常講信用，從來不拖欠經銷商的費用，其他企業會在答應給經銷商費用最后卻給不了那么多，或者答應了給退換貨最后又不給了，加多寶方面則不存在這些問題，他們會有專門的業務員主動給經銷商打電話，詢問產品還剩多少，有沒有裝卸過程中磕漏罐的，有多少，企業方面都給換。

    深度協銷的三叉戟分別是廣告占先機、終端定銷量和促銷贏市場。下面我們分別看看加多寶在這三個方面是怎么做的。

    廣告占先機

    廣告不用多說了，加多寶在品牌整合傳播上表現不差，在前一文中，已經有較深入的闡述。借助強勢的媒體中央電視臺在高空一炮打響，搶占了“預防上火的飲料”的先機，圍繞此進行的相關品牌整合營銷傳播，每一步都很精彩。比如圍繞災區捐款所策劃的網絡營銷事件，極大的提升了王老吉的品牌形象、美譽度以及忠誠度。

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編輯：盧靜