中國酒業新聞網
華夏酒報官方網站
思卓深入研究中國酒類行業市場競爭環境變化和現有各類營銷模式，以“全國市場戰略規劃、全國市場系統運營、全國市場管理系統”三大板塊為核心，以“戰略定位規劃、區域市場規劃、品牌升級、產品品牌創新、復式渠道、管理模式”六大系統為基礎完成《6S營銷系統》，從全國化競爭視角，從企業商業模式創新戰略高度，助力企業對戰略定位、品牌策略、產品組合、渠道模式、資源配置和管理系統的全面整合，進而幫助企業實現創新營銷，重構核心競爭力。
謀定后動，
瀘州老窖如何重歸成功路？
正如《6S營銷系統》所指出的，白酒行業呈現出“從需求性增長到競爭性增長的轉變”、“從區域市場競爭向全國市場競爭的轉變”、“從主導產品突破到產品品牌經營的轉變”、“從終端執行力制勝到渠道整合制勝的轉變”。在全國化競爭的時代，只有從競爭者、消費者和企業優劣勢出發，確立企業的競爭陣地，形成資源聚焦，打造企業差異化的系統優勢，才能立于不敗之地！
上世紀80年代，瀘州老窖的售價在五糧液之上，當時產品品質與價格均在濃香型白酒中具有競爭優勢。在白酒中高檔化發展的大趨勢下，五糧液最早洞察這一基本規律，而瀘州老窖則落后十多年。其后五糧液多次提價，而瀘州老窖卻未能站在全國市場的高度上縱覽全局，提出了“讓名酒變民酒”的錯誤戰略。隨著居民消費能力的提升，五糧液、劍南春等品牌進入了黃金發展時期，在消費者的心目中，造就了高端名酒“茅五劍”的慣性定位和認知心理，而瀘州老窖增長速度卻明顯放緩，直至2002年徹底陷入發展低谷。
上世紀90年代初，白酒業迅速發展帶來了巨額收益，市場的需求性增長和豐厚的利潤，為白酒業幾何擴張提供了富足的原始積累。但瀘州老窖盲目實施多元化發展戰略，將上市募集資金約1.2億中的60%投入到白酒主業以外的行業，如商業、金融、礦業和房地產等。
從這些投資最后的結局來看，大多以虧損出局。瀘州老窖大筆寶貴的發展資金沒能用到主業白酒的改擴建上，沒能形成產量和質量的競爭優勢，品牌建設和產品推廣等經營活動也受到了嚴重影響。
痛定思痛，瀘州老窖決定回歸主業。從2004年開始，瀘州老窖集中優勢資源突出發展白酒業務。
首先，瀘州老窖劍指中高端市場，制定并執行了“雙品牌塑造，多品牌運作”的戰略系統，逐步在完成了超高端“國窖1573”，中高端“瀘州老窖特曲”和中低端市場“多品牌運作”的清晰化產品線鋪設，重新支撐起了瀘州的品牌殿堂。
其次，瀘州老窖通過資源聚焦，將國家非物質文化遺產“傳統釀造技藝”與國家重點文物“1573年的國寶窖池”雙雙歸入囊中，成為了業內唯一擁有雙國寶的企業。
再次，瀘州老窖進一步確立了“圍繞核心產品，堅持全國化布局”的市場運作總則，即堅持“國窖1573”的全國化布局，從重點區域開始，向全國范圍內逐步鋪開，同時，以“國窖1573”為核心進行的品牌信息整合傳播，在全國范圍內建立瀘州老窖不可逾越的超高端價格標桿和超高端品牌占位，保證瀘州老窖具備強勢的全國市場競爭力，并為瀘州老窖的其他級別品牌市場操作，做足品牌鋪墊。
至此，瀘州老窖以全國化的戰略眼光，重新制定戰略規劃，通過對白酒市場的消費環境、競爭環境和企業內部資源進行全面檢索，成功實現戰略回歸。
王者歸來，
瀘州老窖如何重裝上陣？
在《6S營銷系統》中有著這樣的論述：白酒作為高附加值的快速消費品，產品品牌競爭力決定了企業品牌的競爭力，而一個產品品牌卻只能覆蓋某一消費群體，只有針對不同的細分市場建立起完善的產品品牌組合，才能夠支撐起強大的企業品牌殿堂，擁有一到數個全國化產品品牌是決定企業未來競爭力。
在1998年到2002年之間，瀘州老窖的市場運作處于惡性循環之中，品牌運作如陷泥潭，無力自拔。
瀘州老窖通過全國市場系統運營，建立起品牌升級系統、產品品牌創新系統、復式渠道系統，將弊端一一祛除。
第一步：塑造高端、重打高端，實現“民酒”到文章來源華夏酒報“名酒”的品牌再造
瀘州老窖抓住白酒行業整體利潤向高端酒集中這一趨勢，于2001年7月推出超高端品牌“國窖1573”，不僅一舉在價格占位區間上超越了五糧液和茅臺，而且憑借“國家級非物質文化遺產”——連續400多年釀造的國寶級窖池，奠定了其在超高端白酒市場上不可復制的品牌占位。圍繞高端消費群體“年輕貴族”的媒介整合傳播、品鑒營銷，從質量高度、文化高度和價格高度這三高入手，著重打造品質，開拓白酒高端市場。隨著“少喝酒、喝好酒”的觀念深入人心，“國窖1573”的塔尖效應逐漸明顯，一方面不僅形成了瀘州老窖的高端運營系統，另一方面，還在高端市場完成了與“濃香鼻祖” 的對接，掃清了瀘州老窖的品牌老化形象，完成了瀘州老窖從“民酒”到“名酒”的品牌再造。
第二步：清理門戶、品牌瘦身，“瀘州老窖”形象明朗化
2006年，瀘州老窖實施大“瘦身”，原則上除瀘州老窖特曲、頭曲、二曲外，禁止帶有“瀘州老窖”專用字體的買斷品牌在市場上流通，表明了瀘州老窖收縮品牌戰線的決心。這一產品結構戰略的調整，不但成就了“國窖1573”，也使瀘州老窖特曲順利進入恢復性增長，保證瀘州老窖品牌力的穩步提升。
第三步：母品牌重新定位，品牌形象和利潤空間再度提升
瀘州老窖重新發掘特曲長期被忽視的品牌價值，即特曲在瀘州老窖的歷史上地位突出，在中國歷屆名酒評選中，瀘州老窖特曲是濃香型白酒唯一一個連續五屆成功上榜品牌的獨特優勢，將其重新定位為全國中高檔商務消費用酒，并借助國窖1573的成功，直接帶動母品牌特曲順勢提價，從而讓特曲從中檔品牌成功跨入中高檔品牌，直逼五糧春，同時，瀘州老窖在對特曲進行重新的品牌定位后，并通過系統運作改變原有市場形象，實現特曲的價值回歸。
至此，“國窖1573”和特曲在中高市場的占位，在為瀘州老窖帶來不同層次收益的同時，也使得企業中高端的品牌形象也得以樹立，有效拓展了品牌形象提升的寬度。
第四步：雙核心基礎上的多品牌戰略，形成主副品牌的區隔、保護與聯動
瀘州老窖借助兩個核心品牌在市場上相互促進，在引爆市場之后，以“瀘州”兩個字眼打頭的“瀘州老酒坊、瀘州醇、瀘州濃香經典”等為代表的其他系列品牌相機跟進，將品牌界定為三個板塊：一是瀘州老窖系列主流酒品；二是國窖系列貴族酒品；三是獨有品牌系列。同時，瀘州老窖對三個板塊都進行了明確的品牌定位，嚴格規范各品牌產品線的延伸范圍，最終形成了“完美的金字塔式品牌”結構。
第五步：不斷推行品牌升級與產品創新，建立全國化品牌
市場競爭已經逐步由產品競爭，轉化為企業品牌競爭，因此，要想推進全國化布局的道路，就需不斷推進品牌升級，提升品牌檔次感。
在產品創新方面，以核心產品“國窖1573”為主，瀘州老窖針對不同市場、不同消費群展開相應的戰略定位，聚焦資源，推行品牌升級，如“國窖1573”系列針對團購、高端客戶等推出不同度數的產品，適時推出的定制酒、紀念酒和年份酒，對已有的國窖品牌進行再造與品牌強化。最終，在全國化的超高端消費領域內，建立差異化的營銷系統。
在保持特曲的產品品質和品牌個性的基礎上，瀘州老窖也不斷地為特曲進行包裝更換和產品升級，配合著“國窖1573”的全方位的立體化傳播，為全國范圍內各個領域提供著足夠新鮮感和豐富化的瀘州老窖產品組合，持續活化瀘州老窖品牌形象，將瀘州老窖產品的全國化進程進行到底。
此外，瀘州老窖本著“銷售本地化、產品區域化、動作市場化、廠商雙贏化”的現代營銷思路，采取靈活有效的市場營銷策略，在其營銷的7大區域內建立運營中心、整合渠道資源、建立標準化的8大系統，完成了瀘州老窖全國化突破為基調對終端渠道的有效掌控。
瀘州老窖6S戰略營銷系統
瀘州老窖品牌金字塔
張琦/制圖
輝煌再續，
瀘州老窖如何執掌疆域？
《6S營銷系統》中強調：全國化的最大障礙并非企業資源的不足，也不是渠道模式不支撐，而是沒有建立全國化的管理模式。
“國窖1573”在總部設立了信息反饋、VIP中心、品牌管理中心，在全國設置北京、華南、華東、東北等銷售公司，各銷售公司有專門酒店終端、公關團購、經銷商、零售終端管理的部門，并配置專業的團隊；同時通過分渠道整合社會關系型、終端資源型經銷商。
而瀘州老窖特曲作為傳統名酒，企業一方面通過鞏固經銷商關系，增強產品全國的終端覆蓋率，另一方面在重點市場，由各銷售公司與經銷商聯合建立強大的終端隊伍，聯合啟動核心終端，全面激活特曲的終端競爭力，在重慶、湖南等區域市場，瀘州老窖特曲成為終端第一品牌。
此外，瀘州頭曲、瀘州老酒坊、永盛燒坊等品牌，以獨立的銷售公司和渠道模式，整合二三線市場區域強勢經銷商，以靈活的終端操作手法，參與區域品牌的競爭，實現企業的規模擴張，又對主品牌形成了保護作用。
2009年開始，瀘州老窖開始了新一輪的創新和嘗試，分別在湖南、四川、北京成立試點，實施柒泉營銷模式。即區域銷售人員和當地經銷商共同入股，成立片區銷售公司。
雖然作為濃香型白酒鼻祖的瀘州老窖，在經歷了巨大的戰略失策后，通過一系列的變革和創新（增加“瀘州老窖6S戰略營銷系統”）又奇跡般地上演王者歸來，為近年來酒業市場上演了實操的完美案例。
思卓認為，行業的發展節點，對于瀘州老窖意味著挑戰，更意味著新的機遇。如何能在行業發展裂變之前，精準把握先機做出前瞻性的戰略布局，對酒企變得尤為重要。而在既有的戰略體系下，瀘州老窖的發展仍有著巨大的上升空間和拓展可能，如何處理好內外部的壓力，是瀘州老窖從優秀走向卓越的關鍵。
（作者系思卓戰略咨詢公司董事長）
京ICP備2021009094號??運營中心熱線：010-87747065??編輯中心熱線：0535-6631403 ??廣告投放：0535-6632021
版權所有 北京華夏酒報時代文化傳媒有限公司 Copyright ?2016 cnwinenews.com corporation. All Rights Reserved
