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“經(jīng)濟環(huán)境下行，需求日益疲軟，競爭不斷加劇，創(chuàng)新速度減緩，營銷成本居高，企業(yè)利潤下滑”已經(jīng)成為當(dāng)下白酒行業(yè)不爭的事實，在白酒產(chǎn)業(yè)變革周期大環(huán)境下，中國酒業(yè)，尤其是區(qū)域性品牌，當(dāng)下正面臨著極為嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)。
行業(yè)變革下的區(qū)域性品牌
中國逐步進(jìn)入消費的大品牌時代。隨著中國經(jīng)濟一體化步伐加快，茅臺、五糧液、瀘州老窖、郎酒、洋河、劍南春等一線品牌，一方面加大其全國化的布局速度，更重要的是提高了其全國化的深度。瀘州老窖的雙品牌策略、郎酒上下延伸的群狼戰(zhàn)術(shù)，洋河雙溝的產(chǎn)業(yè)整合，無疑會加速中國消費的大品牌時代。這對于區(qū)域性品牌來說，是最為致命的天花板。
未來10年，白酒企業(yè)會降至4000家～5000家，行業(yè)整合將加劇。全國一線品牌、區(qū)域性強勢品牌、區(qū)域品牌各自會形成幾大競爭集團(tuán)，共同角逐酒類市場。方德咨詢認(rèn)為：未來10年在區(qū)域市場上，將會形成321的品牌格局，即3個全國性品牌、2個省級區(qū)域強勢品牌和1個區(qū)域文化性品牌。
區(qū)域性品牌由要素性競爭，逐步向資本性競爭升級。資本在未來區(qū)域性品牌崛起中將擔(dān)當(dāng)重要的推動器和孵化器的作用。從某種程度上來說，未來區(qū)域性品牌要立足白酒行業(yè)，資本整合是必經(jīng)之路。而白酒產(chǎn)業(yè)的高附加值、高回報率、快速成長性都令資本垂涎欲滴，各路資本紛紛進(jìn)入白酒行業(yè)，當(dāng)一線品牌紛紛通過上市實現(xiàn)資本化后，具備深厚品牌價值的區(qū)域品牌成為資本新寵。
聯(lián)想資本在控股河北板城燒鍋酒、湖南武陵之后，又在近期全資收購山東孔府家、安徽文王貢酒等；從2000年開始，以金六福起家的華澤集團(tuán)開始在全國收購了湖南湘窖、陜西太白、安徽臨水等13家區(qū)域性酒廠。我們可以清晰地判斷，未來十年，中國區(qū)域性白酒將會遭遇一場資本整合潮，區(qū)域品牌格局將面臨重新洗牌。
區(qū)域性品牌必須正視兩個課題
當(dāng)前，區(qū)域性品牌必須正視兩個課題。一是如何構(gòu)建區(qū)域壁壘？區(qū)域性品牌如何面對強大的全國性品牌和區(qū)域強勢品牌的外部擠壓？以河南皇溝酒業(yè)為例，其在河南商丘永城縣級市場上，年銷售收入已經(jīng)超過8000萬元。當(dāng)?shù)匾晃黄髽I(yè)老板說：“不喝皇溝酒，對不起高全友（皇溝董事長）。”
而山東的乾隆杯酒業(yè)，其在濰坊昌邑縣級市場銷售已經(jīng)突破9000萬元。皇溝酒業(yè)和乾隆杯酒業(yè)都是在白酒包圍圈里建立了自己的根據(jù)地市場，做到了“我的地盤我做主”。對于區(qū)域白酒品牌來說，精耕細(xì)作、耐得住寂寞，把最簡單、最容易的事做好，小縣城也能做出大市場。
二是區(qū)域性品牌如何獲得持續(xù)性增長的“動力引擎”，實現(xiàn)從區(qū)域性品牌向全國性品牌的過渡。例如安徽宣酒特貢、臨水酒業(yè)異軍突起的經(jīng)典案例。
根據(jù)北京方德咨詢近十年區(qū)域品牌研究與實戰(zhàn)咨詢總結(jié)，提出了區(qū)域品牌（縣級區(qū)域、地級區(qū)域、省級區(qū)域品牌）基于渠道與組織優(yōu)化，以實現(xiàn)持續(xù)性增長的9F策略路徑：區(qū)域為王的戰(zhàn)略路線、產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化整合、資本整合、產(chǎn)品橫向與縱向結(jié)構(gòu)化體系、品牌物化激活、不對稱營銷、金蜘蛛網(wǎng)格化工程、營銷流程再造、標(biāo)準(zhǔn)化體系打造等。并配合案例闡述，希望對區(qū)域品牌快速增長有所幫助。
構(gòu)建清晰的區(qū)域品牌發(fā)展路線圖
對于區(qū)域性品牌來說，構(gòu)建清晰的品牌發(fā)展路線圖是企業(yè)首要的經(jīng)營戰(zhàn)略。“區(qū)域為王”和“兩翼擴張”是戰(zhàn)略發(fā)展之道，與此相匹配的低成本聚焦戰(zhàn)略路線和差異化競爭戰(zhàn)略是路徑選擇。與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對稱的是防御型戰(zhàn)略和進(jìn)攻型戰(zhàn)略。對于區(qū)域性品牌來說，營銷模式無定式，清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，合理的資源配置做保障。
對于銷售模式的選擇問題，則需要充分考慮區(qū)域品牌不同的發(fā)展階段。充分調(diào)動商業(yè)資源，采取貼牌、包銷等模式，以商家控價為主導(dǎo)的營銷模式，對于資源薄弱的區(qū)域品牌來說，是最優(yōu)的低成本王者之道；而廠商控價一體化模式轉(zhuǎn)型，采取的是結(jié)構(gòu)化多產(chǎn)品群狼戰(zhàn)術(shù)，是區(qū)域強勢品牌的不二戰(zhàn)略選擇。而巧借資本，實現(xiàn)區(qū)域品牌的華麗轉(zhuǎn)身，則是最完美的戰(zhàn)略性選擇。
陜西太白酒的成長與發(fā)展，就是區(qū)域品牌從小到大、由弱到強的完美典范。
案例鏈接：河北古順釀酒股份有限公司三年時間實現(xiàn)從零到億元的品牌突圍之道。
2009年，破產(chǎn)5年之久的古順釀酒被民營企業(yè)家趙德祥全資收購，引進(jìn)北京方德咨詢機構(gòu)，實現(xiàn)古順企業(yè)重塑。在對古順企業(yè)和品牌進(jìn)行了深入的調(diào)研之后，北京方德咨詢提出了古順釀酒崛起的戰(zhàn)略路線圖：第一，品牌戰(zhàn)略地圖由地方文化品牌到“順文化”第一酒的消費形態(tài)定位戰(zhàn)略升級：即由邢臺政商務(wù)第一酒，到邢臺第一酒，再到中國“順文化”第一酒；第二，市場戰(zhàn)略規(guī)劃圖由邢臺市第一酒到大邢臺第一酒，再到大河北全面布局；三年內(nèi)，聚焦資源于大邢臺，實現(xiàn)區(qū)域市場占有率達(dá)到50%。渠道模式地圖由商家控價模式到廠家控價模式的轉(zhuǎn)型，廠商價值鏈一體化共建共贏市場。
1+1+1產(chǎn)業(yè)鏈重組整合
從根本上來看，白酒產(chǎn)業(yè)價值鏈即基于白酒產(chǎn)業(yè)特征的四維價值鏈：上游供應(yīng)商價值、白酒企業(yè)價值鏈、下游分銷渠道商價值鏈以及終極消費者價值鏈。整個產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)且粋€有機整體，不可或缺。
隨著市場對基酒資源需求的不斷增加，下游廠家對供應(yīng)商的依賴性就會越強，對上游基酒資源的控制成為競爭成敗的核心要素；而分銷渠道與上游廠家以及下游消費者的關(guān)系同樣如此。如何把握行業(yè)價值鏈的核心競爭要素，并將其放大打造成企業(yè)的核心競爭力，將決定下一輪區(qū)域品牌是否崛起。
白酒行業(yè)經(jīng)歷了“產(chǎn)品資源競爭”階段、“渠道資源競爭”階段、“終端資源競爭”階段、“資本資源競爭”階段以及“上游基酒資源競爭”階段。從一定程度上反應(yīng)了產(chǎn)業(yè)價值鏈中的各個要素相互博弈的結(jié)果，也反映了在不同競爭階段企業(yè)要堅持“1+1+1戰(zhàn)略重組”，而非全面要素一把抓而獲得市場贏利。
“1+1+1戰(zhàn)略重組”盈利模式的使用，對區(qū)域品牌尤其是尚待復(fù)蘇的中小白酒品牌提出三個具體要求。
一是白酒企業(yè)能夠?qū)Σ煌偁庪A段、不同區(qū)域市場的核心要素有著清晰的了解；對于河南、河北、山東、安徽等相對封閉的市場來說，鎖定特定區(qū)域市場做深做透是一個很好的戰(zhàn)略性選擇；而對于江浙等開放型市場來說，撒網(wǎng)式捕魚則是企業(yè)獲得飛速發(fā)展的必然性選擇；
二是對企業(yè)的核心具備要素要有清晰的判斷，是產(chǎn)品開發(fā)能力還是渠道控制能力，是社會資源整合能力還是資本資源整合能力，企業(yè)只有清楚知道自己所擁有的核心資源能力，才能夠?qū)ψ陨碣Y源進(jìn)行有效整合；
三是實行“1+1+1戰(zhàn)略重組”盈利模式是對企業(yè)復(fù)蘇的一個重要挑戰(zhàn)，它在一定程度上是對傳統(tǒng)營銷模式的顛覆，因此需要企業(yè)高層站在企業(yè)發(fā)展的角度看待變革問題，并積極推動企業(yè)戰(zhàn)略性重組。洋河能夠迅速崛起，在一定程度上是企業(yè)高層能夠統(tǒng)一共識并積極推動變革的結(jié)果；沙河王倒下卻很好地說明了企業(yè)變革對決策層統(tǒng)一意識的要求。
案例鏈接：重新掌控主動權(quán)，改變“為他人作嫁衣”的銷售模式——河北青竹釀酒有限責(zé)任公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，廠商共建市場實現(xiàn)雙贏的模式。
背景：失去終端掌控力的廠家。青竹酒業(yè)是一家擁有兩個中國馳名商標(biāo)的白酒企業(yè)，這在國內(nèi)并不多見。但是，長期的裸價銷售模式，導(dǎo)致企業(yè)盈利狀況很弱，幾乎沒有控制市場的能力，被經(jīng)銷商牽著鼻子走。
因此我們決定從內(nèi)部改革入手，逐步提升青竹酒業(yè)的市場競爭力。
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