片子免费毛片在线观看福利,五月天涩涩激情,美女视频的全免费视频网站,98.色色,韩国R级19禁电影在线观看,成年人一级黄色片子,七月婷婷六月色综合,大胸麻酥酥无圣光无遮挡图片,超碰在线免费av

    　美國管理學家舒馬赫說，“企業的生存機會存在于未來變化之中，但是未來并不存在于現實之中”。對于企業而言，變化的意義在于競爭環境的變化，企業的生存和發展不僅僅取決于對消費環境的深刻洞察與快速決策，同時取決于對競爭環境的精準判斷與迅速反應。這意味著企業的生存與發展必須具備兩個能力：一是對消費環境的洞察力，二是對競爭環境的決斷力。

營銷方向的變革

    　醬香大勢之下，消費者主權的回歸決定了消費環境的變革。2012年年底白酒行業接連發生食品安全事件、塑化劑事件一波三折的背后是個人所為，網名為“水晶皇”的消費者（或為機構投資者）在網上公布茅臺香港送檢的塑化劑報告，引發行業海嘯。這說明三個問題：一是消費者擁有權利主張的意識；二是消費者有眾多渠道去伸張個人主張（微博、社會化媒體等）；三是政策與法律逐漸健全的環境激發了消費者自主的預期。

    　再論競爭環境，未來行業的競爭環境診斷主要表現在：

    　行業增長空間將由擴容到緩慢增長。即白酒行業將結束持續十年的黃金高速增長，從高達25%的復合增長率，下降到平均10%～15%的波動性增長。

    　行業增長機會將由價位結構性擴容到價位結構性調整。即過去十年白酒行業成長的第一動力是產品價位擴容，尤其是中高端產品價格的整體增長放量，誕生了水井坊、國窖1573、洋河藍色經典等產品與品牌，但是未來十年的增長將會表現為價位區間內的臃腫與競爭，尤其是300元～800元中高端價位的競爭將異常激烈。屆時，這一價格區間對于弱勢企業來說將不再是行業機會，而是陷阱。

    　行業增長驅動將由外部機會轉移到內部成長。產業增長周期決定了在行業高速增長期間，企業增長如同站在臺風口，很容易乘勢而上；但是產業調整期來臨對于企業來說將意味著內力決定生死的時刻，潮退之后方知“誰沒有穿內褲”。

    　在此消費環境與競爭環境變化的背景下，筆者認為醬酒企業的營銷方向必須采取以下三大措施的變革行動：　

重新回到消費者需求上來

    　系統思考大師德內拉·梅多斯說：既定的競爭環境如同一個“系統”，在一個系統內的競爭是企業實力的對決，比拼的是速度，要么速度戰勝規模，要么規模壓倒速度；但是，一旦大前提改變，整個競爭系統將會消失。這個大前提就是競爭環境，原先的一切競爭要素將重新排列導致原來的競爭位勢轉移。這就是“競爭失效”原理。此時，假如企業重新回歸競爭的大前提——競爭環境的研究，深刻探究消費者需求，重新設定商業模式與管理模式，那么將會在新的競爭環境中搶得先機。

    　所以，企業面對變化發生就要迅速“轉身”，研究消費環境，比如仰韶酒業，通過研究消費環境的變化，從2007年起，開始設立“仰韶—國陶館”，通過陶吧—茶室—白酒品鑒的綜合一體終端形態圈定消費群體，建立新優勢；而近年來茅臺通過設立各地旗艦直營店的方式掌控價格、置換渠道掌控力，將原來單一的從上而下的“審批”模式，轉變為自下而上的市場反饋模式，為茅臺“奢侈化”的路徑掃清了障礙。
    　　　
制定與消費者需求為感知的營銷模式

    　發現和探知消費者需求的目的是為了重塑營銷模式，以利益分配為核心的商業模式決定了競爭的可持續性，以商業群體為核心的營銷模式決定了競爭的有效性。茅臺的年復合增長率在30%左右，而國臺的年復合增長率達到100%，國臺代表的醬香新勢力背后就是新的商業模式的勝利。

    　國臺的產品營銷模式簡單描述為以核心消費群體為代表的“白酒經紀人”，在實際消費中充當著“類消費領袖”與“白酒推介人”的雙重角色，這一群體的身份往往非富即貴，交際廣、善溝通、廣為人知，或為企業家，或為官員的“身邊人”。這些人對于官商群體的影響力非常深入，在白酒“從眾引領性”的營銷本質下，對這批“白酒經紀人”的占有往往成為營銷的決定性力量。

    　因此圍繞“白酒經紀人”打造商業鏈條與代理體系，進行完全異于傳統經銷體系的商業模式的設計，并通過該營銷模式迅速占據商業模式的競爭優勢。

    　因此，對于未來白酒行業，高度激烈的渠道爭奪戰，將被該模式完全顛覆，而對于其他白酒企業來說，應該采取的措施是面對新的消費需求，圍繞渠道競爭的“資源制高點”，將品牌、組織、渠道資源迅速投入并占據優勢。
   文章來源華夏酒報; 　　　
再造圍繞消費者端的競爭力鏈條

    　決定營銷模式能否成功的背后是圍繞營銷模式打造與之相適應的“競爭力鏈條”。海爾董事局主席張瑞敏說海爾的組織結構是從“正三角”做到“倒三角”，一線員工直接面對消費者需求，一旦探知消費者需求，一線員工將主導整個企業為之提供競爭資源，一線員工有權倒逼企業管理鏈條，讓聽到炮火聲的人作出決策。

    　筆者認為企業間競爭能否取勝，首先是能力的比拼，其次才是資源的比拼；過去白酒行業多年的增長驗證了“資源先發優勢”，而面對不可預知的未來，企業競爭能力要素要大于資源要素。本質上在面臨機遇變化的未來，企業探知消費需求、設計營銷模式、組織發生變革，未來企業間再也不是“資源”的比拼，而是“能力”的比拼。　　　

    　基于白酒的行業本質，對白酒消費的意見領袖進行搶奪是一個品牌成敗的關鍵，白酒行業十年前從高檔餐飲渠道開始了“終端盤中盤”模式的應用和推廣，模式領先者口子窖因此成為行業模仿對象，六年前白酒行業出現通過擁有人脈資源的傳統商業對企事業單位以 “消費者盤中盤”的形式進行推廣，模式領先者洋河成為業內標桿和明星（見表1）。



超終端營銷模式呼之欲出

    　白酒市場競爭從餐飲渠道模式到企事業單位的團購模式，都是基于意見消費領袖的推廣模式，這兩種形式在本質上都是通過白酒行業“傳統商業鏈條”這個“狹窄的管道”，將白酒產品源源不斷輸送給社會化的消費群體，為消費者進行產品供給的“管道”是稀缺性資源，無論是擁有餐飲還是團購資源的商業，對于上游的品牌廠家來說，都是志在必得的搶奪對象，在這場搶奪中，上游后進品牌則喪失渠道機會，在原有的商業模式下白酒財富蛋糕的分享成為傳統權貴瓜分財富的游戲（見圖1）。

[1] [2]

編輯：閆秀梅