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　　前些天，收到編輯部轉(zhuǎn)來一封讀者的郵件，請我對這位讀者面臨的問題提供一些指導(dǎo)意見。來信如下：

    “尊敬的各位專家前輩：

    你們好！

    本人從2005年從事銷售工作到今，我從一名基層業(yè)務(wù)做到負(fù)責(zé)一個區(qū)域的銷售工作。我從事的是茶具類電器的銷售，主要的產(chǎn)品有泡茶機、泡茶電磁爐、電茶壺及快速煮水壺。這是一個從小家電細(xì)分出來的新行業(yè)，隨著整個行業(yè)逐步成熟，競爭也越來越激烈。今年我調(diào)任到廣東某區(qū)域負(fù)責(zé)銷售工作，由于原來的銷售渠道有茶葉及小家電兩類，經(jīng)銷商之間偶爾會出現(xiàn)降價競爭現(xiàn)象，在對經(jīng)銷商進(jìn)行調(diào)解之后，情況有所好轉(zhuǎn)。

    2012下半年開始，隨著國內(nèi)消費的低迷，產(chǎn)品的銷量明顯減少，經(jīng)銷商補貨的速度及次數(shù)比往年都有所下降。對于2013年，希望專家能給予指導(dǎo)，在新的形勢下該如何做好新一年的銷售工作及注意的事項。”

    來信講的過于籠統(tǒng)，比如產(chǎn)品有什么特色和功能、價格上相對競品有沒有優(yōu)勢、經(jīng)銷商現(xiàn)在發(fā)展到什么級別、渠道鋪貨是多少、競品和本品的市場占有率對比、廠家人員和經(jīng)銷商的銷售人員架構(gòu)等等，在這些背景都不清楚的時候，是很難給出具體的市場方案的。

    但是，這封信里反映出的情緒“今年下半年開始，隨著國內(nèi)消費的低迷，產(chǎn)品的銷量明顯減少，經(jīng)銷商補貨的速度及次數(shù)比往年都有所下降”很有代表性。在2012眾所周知的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，有類似困惑的同行一定不少，有必要就這個問題講講我的所見所思。

    經(jīng)濟(jì)危機下的五種臉譜  

    年底，我照例會參加很多企業(yè)的經(jīng)銷商年會。晚宴上，你看表情就知道哪個區(qū)域業(yè)績好，哪個區(qū)域業(yè)績差——超額完成銷量的區(qū)域經(jīng)理和經(jīng)銷商，都瞪著眼珠子“氣勢洶洶”找公司董事長、總經(jīng)理敬酒表決心；業(yè)績差的，躲在人群后面訕訕地舉杯。

    不是說經(jīng)濟(jì)危機嗎？同一個企業(yè)，同樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，為什么總有黑馬，又總有倒霉蛋？經(jīng)濟(jì)不景氣，的確。在同一個背景下，我看到了不同的臉譜：

    聰明人——東邊損失西邊補。經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，打擊的首先是長三角、珠三角工業(yè)區(qū)，因為工廠的工人收入會降低，直接影響當(dāng)?shù)叵M。但是，我在江蘇常州見到一個調(diào)料經(jīng)銷商，逆市增長，2012年業(yè)績比2011年增長50%以上。他親口告訴我：“魏老師，今年的確經(jīng)濟(jì)環(huán)境有問題。我2012年1～3月份銷售下滑，然后我親自帶隊開發(fā)鄉(xiāng)鎮(zhèn)中小終端……一年下來，我在大賣場的銷量的確略有下滑，但是我新開發(fā)的中小終端銷量不但補上了損失，還凈增加1000多萬。”

    睿智的人——趁機練內(nèi)功。面對2012，一個寧波的經(jīng)銷商的做法是：太好了，今年經(jīng)濟(jì)環(huán)境的確不好，我才有機會壯大和別人拉開差距。第一，要面對現(xiàn)實，我調(diào)低今年的利潤預(yù)期，去年賺500萬，我今年賺200萬就好；第二，今年別的經(jīng)銷商給員工降工資，我反倒“趁機”給員工漲工資，結(jié)果別人家的骨干都往我這里跑；第三，往年銷售情況好，一到旺季送貨都送不過來，根本沒時間抓內(nèi)部的事情，今年銷售稍微放緩，“正是修行好時機”，我就能騰出時間、精力做內(nèi)部整理、員工培訓(xùn)、內(nèi)部管理制度升級、隊伍整編……總之別人經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好在唉聲嘆氣，我是抓緊時間練內(nèi)功。有這些東西墊底，明年或者后年經(jīng)濟(jì)一旦回暖，給我點陽光，我首先就會燦爛！

    “樂觀”的人——經(jīng)濟(jì)危機，嘻嘻，不關(guān)我的事。我見到最雷人的企業(yè)，員工完不成銷量在撓頭想辦法，在討論和焦慮，員工還沒說經(jīng)濟(jì)危機，老板先說了：“今年經(jīng)濟(jì)形勢不好，整個行業(yè)都不好，咱們不好，別的競爭企業(yè)更不好……”這種喜滋滋給自己找借口，陶醉于覺得“我們家的豬不吃，哈哈，他們家的豬也不吃”的老板，真是奇葩。

    暴躁的人——罵娘。經(jīng)濟(jì)形勢差，業(yè)績不好，老板心里無名邪火加郁悶，“我今年才30幾歲，碰上這么多百年不遇，經(jīng)濟(jì)危機又讓我趕上了”。老板心情不好，罵誰呢？當(dāng)然罵打工的。打工的本來今年業(yè)績差拿的錢就少，又天天被老板罵，結(jié)果會怎么樣？對，走了，不干了！然后經(jīng)濟(jì)危機沒過去，這個老板完蛋了。

    “幸運”的人——小心倒霉。有家企業(yè)，2011年市場通路下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)和村級網(wǎng)絡(luò)，打下了很好的市場基礎(chǔ)，2012年同行企業(yè)都經(jīng)濟(jì)危機，他們家一枝獨秀高成長，然后從上到下都洋溢著過年的喜慶氣氛，領(lǐng)導(dǎo)也準(zhǔn)備洗手接萬民傘了。其實，太陽的光環(huán)背后總有黑子，高速前進(jìn)的馬車更容易被偶然事件絆倒——就在這家企業(yè)去年高增長的背景下，下半年還有幾十個區(qū)域比2011年負(fù)成長，但是在“舉國歡慶”的大好形勢下，這些“小問題”總被忽略。我倒是很擔(dān)心，再不加小心，也許這些地雷哪天就會爆炸，再出手相救恐怕就來不及了。企業(yè)業(yè)績有兩大忌：一怕陰跌，連年小幅下滑會“溫水煮青蛙”把企業(yè)士氣慢慢耗掉；二怕暴漲，業(yè)績暴漲會讓當(dāng)事人失去理性，“一白遮三丑”，最后可歌必然可泣，樂極難免生悲。

    2012終于過去了，龍蛇交替。反觀對照如上臉譜，你自己屬于哪一種？

    經(jīng)濟(jì)危機怎么應(yīng)對 

    2013年的規(guī)劃？這個話題很大，寫一本書也不過分，在此只能羅列要點，講講在年度規(guī)劃中容易被忽略的事情：

    第一，不要用財務(wù)眼光制定銷售年度規(guī)劃

    現(xiàn)在很多企業(yè)的年度銷售規(guī)劃是按照財務(wù)導(dǎo)向做的。首先是分各市場任務(wù)量，然后確定市場投入費用比例，最后制定費用超額獎罰……這種規(guī)劃報表看上去完美，但卻完全是在制約銷售。

    第二，展望未來的前提應(yīng)該是先回顧歷史

    在你做2013年規(guī)劃的時候，一定先把今年的問題搞清楚。應(yīng)該先回顧2012年銷售數(shù)據(jù)，明白該年的增量來自于哪些產(chǎn)品、哪些區(qū)域、哪些經(jīng)銷商，再確定明年的“機會產(chǎn)品”、“戰(zhàn)略增長區(qū)域”、“機會渠道”……確定銷量增長模式后，再配套財務(wù)控制，才不至于本末倒置。

    第三，增量的主要方向 

    增量的主要方向無非是區(qū)域、產(chǎn)品、渠道、經(jīng)銷商、終端、價格秩序、促銷、團(tuán)隊管理等幾個維度，面對的市場問題無非也就200多個，而這200多個問題的答案，其實民間早有各種版本流傳。

    區(qū)域（經(jīng)銷商）維度：分析數(shù)據(jù)，2012年哪些區(qū)域（經(jīng)銷商）的成長低于預(yù)期，哪些區(qū)域（經(jīng)銷商）的成長高于預(yù)期？這些就是“問題區(qū)域”和“潛力區(qū)域”。去實地走訪認(rèn)真檢視，問題區(qū)域（經(jīng)銷商）一定是有原因的，要找到問題及時救治，讓它2013年不至于拖后腿；潛力區(qū)域（經(jīng)銷商）要看看是不是真的有利好消息，要不要增加人力、增加市場費用趁熱打鐵把它做起來。對那些有增長潛力的經(jīng)銷商，一對一跟他們談支持：你今年多少量，明年期望你做到多少量、做到多少鋪貨率、開發(fā)多少分銷商，我們給你什么人力物力支持……這一圈工作踏踏實實走下來，找到增量區(qū)域（經(jīng)銷商），明確增量目標(biāo)和配套支持以及時間進(jìn)度，心里就會有譜一些了吧。

    第四，抓機會

    就來信而言，我想提醒一下，如果你的品牌不夠強勢，請關(guān)注抓“機會網(wǎng)點”、“機會產(chǎn)品”。舉例說明如下：

    1．突出優(yōu)勢產(chǎn)品：比如統(tǒng)一方便面曾經(jīng)在戰(zhàn)略上輸給康師傅一招，康師傅很早就有大口味“紅燒牛肉面”，統(tǒng)一公司直到這兩年才結(jié)晶出自己的優(yōu)勢口味“老壇酸菜”。消費者反應(yīng)很不錯，康師傅又沒有這個口味，所以“老壇酸菜”是統(tǒng)一公司的差異化優(yōu)勢產(chǎn)品，那么統(tǒng)一的業(yè)務(wù)人員應(yīng)該做什么——把優(yōu)勢產(chǎn)品的鋪貨率提到最高，在每一個終端盡量先鋪“老壇酸菜”，把它擺在最好的排面、最好的位置。優(yōu)勢產(chǎn)品的銷售機會要最大化，這不但能提高銷量，而且能迅速提高開戶率，和終端結(jié)下客情，促進(jìn)其他新品鋪貨。

    2．突出機會產(chǎn)品：什么叫做機會產(chǎn)品？顧名思義，就是有銷售機會的產(chǎn)品。怎么尋找機會產(chǎn)品呢？先看本品，本品優(yōu)勢產(chǎn)品當(dāng)然是機會產(chǎn)品；第二要看競品，競品哪個品種在當(dāng)?shù)刭u得很好，這正是告訴你當(dāng)?shù)氐臋C會產(chǎn)品是什么類型；第三再看當(dāng)?shù)叵M者的使用偏好，也在告訴你尋找機會產(chǎn)品的線索；最后看渠道，不同渠道需要的產(chǎn)品不一樣，比如超市需要“看起來打了特價的產(chǎn)品”，鄉(xiāng)鎮(zhèn)需要低價和“看起來實惠”的產(chǎn)品，麥德龍需要箱裝產(chǎn)品，團(tuán)購需要價格模糊的產(chǎn)品（方便操作當(dāng)事人禮金）。看本品、看競品、看消費者偏好、看渠道需求，尋找到自己有銷售機會的機會產(chǎn)品，針對機會產(chǎn)品進(jìn)行鋪貨。產(chǎn)品選對了，鋪貨自然會提速。

    3．機會產(chǎn)品成系列：機會產(chǎn)品、優(yōu)勢產(chǎn)品鋪貨快、起量快，接下來要思考機會產(chǎn)品成系列，多規(guī)格、多渠道銷售，這也是借力打力提高鋪貨速度的好方法。比如，既然福滿多方便面紅燒牛肉味已經(jīng)在當(dāng)?shù)刭u得很好，想提高業(yè)績是再新推一個面霸系列起量快呢，還是集中力量再推出一個福滿多新口味？當(dāng)然是推老品牌的新口味、新規(guī)格、新品項起量快！同理，假如A產(chǎn)品在酒店已經(jīng)很流行，那么在流通渠道鋪新品B起量快，還是把A產(chǎn)品包裝稍改一下，搞一個A產(chǎn)品流通版去流通起量快？當(dāng)然是A的流通版。機會產(chǎn)品已經(jīng)被消費者認(rèn)可，把它的銷售機會最大化，多渠道、多規(guī)格鋪貨成系列銷售，這又是個“四兩撥千斤”的鋪貨辦法。

    4．尋找機會店：比如健力寶一直以來經(jīng)營品項過度集中（推過不少新產(chǎn)品，但存活下來的很少），歷史上出現(xiàn)過不少經(jīng)營風(fēng)波，導(dǎo)致終端鋪貨率嚴(yán)重下滑。如果健力寶今天要鋪新品，按傳統(tǒng)模式挨家拜訪成交希望太渺茫（有些終端店甚至可能認(rèn)為健力寶已經(jīng)倒閉了）。但是健力寶目前被統(tǒng)一公司接手管理，業(yè)績止跌回升，2010年十幾個億的銷量，說明還是有不少終端至今癡心不改仍然在賣健力寶。請問，這些到今天還在賣健力寶的終端對健力寶品牌有沒有感情？有沒有信任度？這個終端周圍的商圈有沒有消費者還是健力寶的老主顧？那么健力寶今天鋪新產(chǎn)品最容易鋪進(jìn)去的是陌生店，還是已經(jīng)有健力寶在賣的有貨店——當(dāng)然是有貨店！這些店就是健力寶的“機會店”，針對這些“機會店”進(jìn)行鋪貨成交才有勝算。

    新產(chǎn)品上市總是這樣，100個店都賣得不好，總有幾個店能賣好。所以銷售主管在新品鋪貨階段要去抓這些動銷好的網(wǎng)點，徒步把這些店走一遍，跟老板聊一聊，看看這些店本身有什么特點，看看這些店產(chǎn)品、陳列、促銷、價格有什么方法……只要你用心去看、去問、去體會，一定能找到規(guī)律，然后恍然大悟：“我明白了，靠近學(xué)校的店能賣得動這個產(chǎn)品”，“我明白了，那些賣不動的店檔次太低，要集中力量攻打高檔店”，“我明白了，本地人都認(rèn)當(dāng)?shù)嘏谱樱疫@個外地產(chǎn)品初來乍到鋪不動，但是靠近旅游景點的店能賣得動，因為來這里消費的是外地人”，“我找到竅門了，先讓業(yè)務(wù)人員把終端走一邊，把客戶資料建立起來，把對競品有遺留問題、有抱怨、有客訴的店統(tǒng)計出來，這些店比較容易攻打進(jìn)去”，“我明白了，第一步首先專打城鄉(xiāng)結(jié)合部，競品在市區(qū)非常厲害，但是他的經(jīng)銷商在這些地方配送能力不行，服務(wù)很差”……

    在品牌號召力不夠強大的區(qū)域，不要按照傳統(tǒng)做法一周一次按線路拜訪——弱勢品牌廣泛拜訪很難拿到訂單。首先要篩選自己的機會店，安排業(yè)務(wù)人員先對機會店集中拜訪，針對這些機會店設(shè)計促銷政策，把這些店拿下，建立新產(chǎn)品的“革命根據(jù)地”。新產(chǎn)品在這些網(wǎng)點鋪貨、動銷、“站住腳”之后，然后再擴(kuò)大拜訪范圍。

    第五，圣人不二過

    要有自省能力，2012年你一定做錯過事情，比如年前備貨不足損失銷量、旺季經(jīng)銷商車輛不足導(dǎo)致終端斷貨、鄉(xiāng)鎮(zhèn)分銷商沒有及時管理導(dǎo)致四級市場銷量損失、人員離職率管理不到位造成大量缺編，旺季產(chǎn)能、銷售、儲運不能互相協(xié)調(diào)造成損失銷量……你做得再好，也要反思，“假如讓我重來一遍”。你吃一塹，長得那一智在哪里？把去年的管理漏洞補上，圣人不二過，重復(fù)犯錯就是“二”了。

    第六，別忘了離職率管理

    年終企業(yè)要分崗位、分區(qū)域檢點一下今年的累計離職率/空崗率。每個月離職幾個人不覺得疼，年底累計，全年中層、基層離職率超過30%，就很危險，尤其是基層離職率。底層興，企業(yè)未必興；底層亡，企業(yè)必定亡。底層離職率一旦居高不下，說明企業(yè)的激勵機制沒有吸引力，或者產(chǎn)品在終端動銷出了問題，業(yè)代沒法干活兒。關(guān)注底層，草根才是主流。有的企業(yè)今年業(yè)績很好，但是一盤點全年離職率累計80%，不算不知道，一算嗷嗷叫，趕緊分析員工的離職原因吧，真要“鐵打的營盤流水的兵“嗎？那就成了泥捏的營盤。

    要在這么短的篇幅里告訴大家增量規(guī)劃怎么做不大可能，所以畫幾張臉譜大家自檢，寫幾個誤區(qū)同行指正。最后，我想說：“不景氣的時代淘汰不爭氣的人。”這話聽起來比較雞血，但卻是實情。增量的規(guī)劃方法并不神秘，不但我寫過，而且就這個話題很多前輩寫了太多文獻(xiàn)可供參考。但是，這些規(guī)劃，做起來一定瑣碎復(fù)雜絕不輕松，關(guān)鍵看你有沒有這個知識儲備，看你能不能努力踐行，更重要的還是心態(tài)，看你自己景氣不景氣。