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　　某公司是1995年成立的一家中小酒企，10多年其一直生產經營當地一種知名藥酒，從1999年到2009年，公司的產銷量以年均20%的速度增長。但是從去年開始由于原料成本和輔料成本不斷提高，價格無明顯優勢，口感沒有突破，包裝也沒多大創新，消費者喜新厭舊日益明顯，導致產品跟不上市場需要，老客戶流失，新客戶卻不增加，銷售量在去年一年里銳減了近40%。

　　今年公司老板頭都快想炸了：怎么辦？要開發新產品，多元化經營，本錢要加大，風險也更高，但要維系單一的產品，靠它打天下，養活一家人，似乎在鉆死胡同。左思右想，權衡利弊，算計輕重，公司老板最后還是決定繼續推行單一產品戰略，或許未來勝算更大些。

　　其實，單一產品策略，抑或是多元化產品策略，都沒錯，關鍵是走對路。

　　日本管理學家大前研一的著作《專業主義》中有一句非常著名的話：只有專注才是賺錢的唯一道路。全世界65%的企業是做單一產品的，有企業就是一招鮮吃遍天。王老吉就這么一罐涼茶，格力就只做一種空調，蘋果就這么一款手機，走專業化路線，用單一產品影響無限廣闊的市場。

　　問題的關鍵是如何打造單一產品競爭力，提高單一產品利潤與抗風險能力，以維系公司及品牌持續穩定地增長？

通過戰略聯盟塑造單一產品力

　　戰略聯盟能夠形成一種系統的力量，特別是互補產品的戰略聯盟能夠打造單一產品所無法擁有的力量，如果結成戰略聯盟的互補企業分別是各自領域內的領先型企業，則這種戰略聯盟的威力就更加驚人。商業史上最著名的戰略聯盟就是微軟公司與英特爾公司的戰略聯盟，這個聯盟使合作雙方同時在各自領域內占據壓倒性競爭優勢。

　　而單個中小企業看起來弱不禁風，但是一個凝聚力強、聯合力明顯的中小企業命運共同體則堅不可摧。既避免自相殘殺，又為各自企業產品的銷售、樹立企業形象提供了保證，最終可能發展成大企業集團。

　　貴州茅臺鎮就有許許多多的中小酒廠聯合起來，在為茅臺酒做服務的同時，也使自己獲得了生存機會。

率先在新的技術平臺推出產品

　　在任何一個巨變時代，舊時代的既得利益者大多會自覺不自覺地抵制變化，總是在外部形勢逼迫自己不得不變的時候才開始變化，動作非常緩慢，而新興的勢力則毫無歷史拖累，直接進入一個富有嶄新意義的市場，占據市場，快速發展，替代原來的領導者。　

　　已經有很多國內企業在技術上飽嘗受制于人的辛酸后，開始真正致力于技術積累，部分企業還試圖依托龐大的中國市場，制定行業技術標準，這對于提高產品競爭力無疑是一件好事。

　　去年底塑化劑風波對白酒業沖擊不小，如果哪家白酒企業能夠脫俗于現在的行業標準，標榜自己的生產工藝與標準能遠離塑化劑所造成的困惑，不管其是單一產品還是多元產品，定能脫穎而出。

推出更便宜的同質產品

　　產品的同質化讓消費者苦惱，單一的產品同質化更讓廠家苦惱。消費者苦惱是因為缺乏有效的選擇機會，廠家苦惱是因為無法造成產品的差別化。

　　當企業不能在產品差別化方面獲得優勢時，就要爭取在經營差別化方面獲得優勢。而速度和價格是經營差別化優勢的重要內容。因此不管你是否只有一款產品，或是多元化產品，只要你更快更便宜地推出產品，推出性價比更高的產品，就有競爭優勢。　

　　長虹公司在推出精顯背投彩電時，就以“更便宜”獲得了競爭優勢。由于長虹的精顯背投比國外廠家的同類產品便宜很多，基于價格競爭的優勢，使長虹公司的財務狀況迅速好轉，走出了低谷。在更快更便宜地文章來源華夏酒報推出同質化產品方面，還有一個杰出的代表，就是專做微波爐的格蘭仕。格蘭仕利用成本優勢，從低端市場起步，逐漸把產品線延伸到高端市場，所向披靡，節節勝利。

　　目前食品業，產品同質化非常明顯，如果哪家企業能扮演“價格懦夫”，往往就能獲得消費者青睞，贏得競爭優勢。

與客戶建立更穩固關系

　　幾乎在所有行業，開發新客戶的成本總是高于維護老客戶的成本。所以，與已有的客戶建立長期關系，通過讓渡部分價值來留住老客戶，對于只有單一的產品企業來說，在成本上是非常劃算的。

　　在賓館酒店業、民航業等行業，普遍采用“會員制”以及“老客戶獎勵計劃”，通過累計消費給消費者提供更多的服務或額外的優惠，以此留住老客戶，提高產品利潤率，這值得白酒企業學習。

在邊緣市場方便購買

    　當企業的單一產品無法在產品品質、價格等內在因素方面勝過競爭對手時，可以通過在銷售渠道方面尋找機會，使自己的產品在更多的地方出現、更加接近消費者。　

　　娃哈哈的非常可樂、華龍集團的方便面、國產手機，都是利用自己的銷售渠道，首先在競爭對手最弱勢的農村市場和三級城市取得成功，然后再進攻一級城市、二級市場。他們的經驗說明：在供大于求的時代，邊緣地區的市場很可能發揮決定性的作用。　

增強渠道動力

　　當企業的產品缺乏知名度，或企業缺乏大規模廣告宣傳的資金時，可以把有限資源集中起來投入到渠道中，加大渠道激勵力度來推動老產品、單一產品的銷售增長。

　　單一產品往往渠道單調乏力，因此要增強其渠道動力，加強對銷售渠道中的經銷商、零售商、終端銷售人員的激勵，使他們愿意用更大的力度推銷產品。　

打造專業化服務

　　只有單一產品的中小企業可通過專業化來體現集中化，從而塑造行業優勢形象與地位，能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費者的需求，從而提高產品競爭力與利潤率，增強抗壓力。

　　一是小顧客專業化。很多大公司遵循80：20法則，集中80%的精力滿足20%的重量級客戶，對盈利貢獻較低的小客戶視而不見，只有單一產品的企業可以反其道而行之，集中100%的精力去滿足那些大公司看不上的小客戶群體。海爾率先打入美國市場的小容量冰箱正是因為滿足了美國大學生的需求。

　　二是特殊顧客專業化。中小企業可專門向一個或幾個大客戶銷售產品。如湖南外貿嘉利公司整合國內檸檬酸生產基地，按照高標準的品質要求重點供應寶潔美國總部對檸檬酸原料的需求，成為不景氣的外貿企業中的一枝獨秀。寶潔公司近年首批推出以9歲~16歲的男孩為目標客戶的一系列日化用品，而這在以前是一個沒有被人注意過的空白市場。

　　三是銷售方向專業化。這類公司只為一類銷售渠道提供服務。例如，某家軟飲料公司決定只向加油站提供一種大容量包裝的軟飲料，某家食品只為航空公司定做便攜式安全的航空食品，從而取得優勢。

　　四是產品線專業化。指企業只經營某一種產品或某一類產品線。國內鴻利食品公司拓展海外市場，在日本只專門經銷家庭自制甜點，都是小批量生產，并且按照阿米什的配方與當地風味特點相結合來創作，在日本頗有市場。

　　總之，只有單一產品的企業，必須凝聚以下戰略思想與原則，才能打造核心競爭力，才能持續穩健經營下去：

　　1.避實擊虛——不與大企業/強者展開硬碰硬的直接競爭，而是選擇其忽視、不愿做或不會全力去做的業務范圍為“戰場”；

　　2.局部優勢——堅持“單位空間內高兵力比”原則，集中全力于某個狹窄的業務范圍內，在這個局部形成相對于強大者的優勢，努力成為第一；

　　3.集中原則——分散是戰略的大忌，這要求中小企業集中于縫隙業務，集中于戰略目標，集中于建造壁壘；

　　4.根據地原則——在某地域市場獲取第一并鞏固之后，再向其它地域市場擴展，集中全力成為第一之后再擴展，如此持續下去，最終由各地的根據地組成一個大的根據地。

　　翻看世界五百強的企業，你會發現他們的成功有一個共同的特點，那就是“專注”，也就是我們俗話說的“一根筋，一條路”。世界第一強，零售業的老大沃爾瑪，它自始至終只做零售；世界首富比爾·蓋茨，也是只做IT行業，其他行業再賺錢都不去做……

　　要想成功就一定要專注，要心無旁騖地做一件事，一招鮮吃遍天，單一產品照樣能打下無限廣闊的市場。