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　　區域性白酒企業的生存頗為艱難，要么屈居一隅，隨時準備被省內品牌或全國品牌吞噬市場，要么敢于同競爭對手亮劍，決然展開正面決戰，期間有成功亦有失敗。本案例就是講述在面臨眾多全國品牌和省內強勢品牌S酒雙重夾擊的情況之下，一個區域性的割據品牌如何完成防御——調整——反擊的整個戰略圖景。

背景說明

    　Z酒業是建廠于上世紀50年代，建廠以來一直在一個江西某地級市場銷售，歷史銷量未能超過3個億，但受益于人口基數龐大、四周封閉的區位優勢，企業在當地一直是“龍頭老大”。
    　2002年，Z酒業的母公司被一家國內另外一家大型企業借殼上市，Z酒廠順理成章成為上市公司的下屬子公司。此后，上市公司曾經通過多種方式為酒業導入“規范”的管理和現代化的營銷理念，但都收效甚微。Z酒業一直作為上市公司調控財務報表的角色。
    　Z酒業最大的競爭對手是省內最大品牌S酒業，五年來一直保持在40%以上增速。2008年Z酒廠被爆出現質量事件，S酒業趁機快速搶占市場份額。2009年S酒在當地銷量超過2個億，直逼Z酒廠的2.9億的規模，嚴重威脅這根據地市場王者地位，2010年第一季度Z酒業出現銷量同比大幅下滑局面。

問題的分析與診斷

    　2010年3月2日，和君咨詢的項目組進場，通過市場快速掃描，企業問題具體表現如下。
　　經營失效：2010年春節旺季，企業銷量在S酒的打壓之下同比下滑5000萬，全年銷量3億左右，增速基于零，而當時S酒在當地的增長率超過30%，企業經營形勢非常嚴峻。
　　士氣低落：政府領導、經銷商、消費者都知道Z酒廠出現了產品質量問題，市場氛圍悲觀，雖然采取了一系列舉措消除質量事件造成的影響，但事態還是伴隨著市場大幅度下滑而嚴重影響內部員工的士氣。
　　市場低迷：Z酒廠產品低端化明顯、產品系列繁雜，零售價為45元的/瓶占據主導份額的產品“大精品”正在快速下滑，企業品牌形象模糊。
　　對此，和君的咨詢師們如何幫助Z酒業扭轉下滑頹勢，并找到反擊的機會？企業之間的市場競爭就是一場戰爭，必須要經過充分調研和檢索“戰場”。
　　區域市場基本情況：人口達800余萬人，經濟相對落后，人均飲酒支出為150元/年，2010年區域內的白酒容量為9億元。
區域市場渠道結構是消費檔次較低，流通渠道占據了半壁江山，而Z酒廠的流通渠道也占據了一半銷量。
　　當地白酒品牌格局：9億元容量中Z酒廠占2.9億元，市場占有率30%，S酒業2.5億元，皖酒、白云邊、金六福等外來二名酒占8000萬左右；茅五劍水瀘等名酒占據高端消費約2億元以上。其他低端產品、區域小品牌、外來品牌占據剩余份額。
　　競爭對手——S酒：S酒在40元～100元價位占據了絕對的份額。而Z酒由于中檔產品的上市節奏及推廣手法問題，導致了市場效果不是很明顯。
　　S酒的優勢在于在全價位都能與Z酒展開競爭。由于S酒在中高價位占有絕對的優勢，持續性投入的能力很強，所以在市場位勢上S酒反而強于Z酒。

為扭轉下滑趨勢進行市場診斷

　　1市場機會：基于市場容量的判斷，在一個800余萬人口的地級市里，白酒市場容量的擴容與內部品牌競爭格局的變化，隨時可以出現機會與空間，尤其在中高端和高端市場表現明顯。
　　2自身問題：Z酒廠存在兩大問題，首先是高價位產品缺失：中高端和高端價位沒有戰略性主導產品，其次是渠道管理出現真空；業務隊伍管理不到位、商業隊伍缺乏活力。具體表現為Z酒廠渠道控制現況：1）渠道結構不合理：在每一個銷售區域內沒有有效的分產品、分客戶的商業合作模式，導致一個區域內經銷商間的價格競爭；在核心區域市場設立千家以上分銷商，致使市場無序混亂；2）市場終端建設匱乏：在市場終端生動化建設方面沒有考核與管理，處于停滯狀態；在品牌市場活化、傳播方面沒有重視；3）渠道管理不專業：在產品不同成長階段，沒有導入針對性的推廣策略和管理模式，以有效管理產品的生命周期。
　　我們的戰略指向一直沒有忽略對競爭對手的研究，和君的咨詢師們發現了競爭對手S酒的“軟肋”。
　　擁有強大品牌力和產品力的S酒，在具體區域市場操作模式上比較成熟，但是受限于總部遙控決策的效率低下，S酒的市場操作存在兩個問題：首先，價格布局未能及時跟上：在主銷產品上主要是位于腰部以下價位和100元～200元之間的價格帶，在增長更快、需求旺盛的200元～300元區間沒有投入更　　多的資源和精力；其次，渠道模式缺少主動性：更多采取商業驅動的模式，市場操作主要由經銷商來完成，在市場壓力減少的時候，商業驅動力對市場拉動力非常強大，正如質量危機事件之后由于Z酒沒有做出積極的應對措施和市場回補，S酒的經銷商抓住了機會。快速搶占了大量的Z酒渠道和終端市場；但是面對市場壓力，尤其是殘酷的價位競爭戰中，經銷商將會采取自利自保的姿態，加之S酒的遙控指揮，難以對組織進行有效防御。

項目的推進與實施

第一年：沖喜之紅

　　通過充分研討和激烈爭論，項目組最后認為，危局中的Z酒廠需要的不是對外解釋，而是主動出擊。
　　統一思想：危局中企業的破局“信心比黃金還要重要”，和君咨詢項目組對Z酒廠面臨的危局在認識論和方法論層面形成“共識五條”，對企業中高層和業務隊伍進行全面宣貫。
　　品牌突圍：面臨高速增長的市場環境，抓住具有品牌根基的Z酒廠最容易突破的“最薄冰層”——高價位的產品價位區間。項目組結合企業“洞藏”的工藝特點和以往有過“原漿”系列銷售的歷史，為Z品牌賦予一個新的品類“洞藏原漿”年份系列，價位為138元～888元四款產品，主銷價位定為258元的洞藏原漿十二年，將主力產品放在未來消費趨勢和競爭對手弱勢的200元～300元價位帶內，2011年該高端系列產品的價格體系整體向上調整30%。
　　渠道整改：和君咨詢項目組提出在所有的區縣實行“一縣兩代、高低分開”的商業架構，保護商業的利益和專屬性，激發商業積極性；導入“直分銷”模式，城區要求經銷商全面直控終端，分銷系統要嚴格，以產品區隔商業的方式來進一步梳理商業結構。同時，組建終端建設突擊隊，全力輔助各個區域經銷商展開終端疏通和終端建設的工作。
　　快速行動：成立以酒廠董事長為組長的產品開發小組，突擊“洞藏原漿”新品上市，從決議到新品上市只用了3個月時間，2010年9月以中國紅為主色調的Z洞藏原漿系列隆重上市，這個經典的紅色形象與Z酒品牌內涵相一致，被稱為深陷質量困局的Z酒廠“沖喜之紅”。
　　為確保這個“紅”能夠成功沖喜、一改企業的低迷氛圍，產品推出的背后其實暗藏著嚴密的營銷邏輯：品牌品類化——將洞藏原漿打造成為白酒的亞品類；品牌產品化——品牌形象借助戰略性主導產品進行提升；品牌競爭化——洞藏白酒典范，直接與S酒進行差異化區隔；產品系列化——洞藏原漿年份系列，將品類與年份相融合。
　　洞藏系列上市之后的效果：2010年9月洞藏原漿系列產品上市，三個月后回款超過600萬；2011年洞藏原漿單系列回款超過4500萬，噸酒價位從2010年的1.87萬，增長到2.24萬元；2012年上半年洞藏原漿單系列6100萬，噸酒價位上升至2.8萬/噸。
　　如今的Z酒廠處處飄蕩著洞藏原漿的酒香，企事業單位前來酒廠托關系購買洞藏系列產品的絡繹不絕，到酒廠尋求戰略合作的商業和社會各界更是紛至沓來。
　　這個在爭議中上市的洞藏原漿系列，挽救并激活了這家區域型酒廠，徹底地將開始增長放緩到后來又快速下滑的Z酒廠從低迷的經營中解救出來，并在上市第三年開始表現出蓬勃不可阻擋的增長之趨勢，在贛州市場面對驅逐強大對手S的對抗戰中扮演了至關重要的角色。

第二年：規范之路

　　品牌推廣：和君咨詢項目組為保證洞藏原漿以最佳的速度獲得品牌的成長，2010年年底啟動大眾傳播活動，贊助電視臺舉辦“紅動江西”的紅歌運動，2010年年底到2011年7月持續性的活動播放提高了洞藏原漿的普及率，2011年下半年開始啟動Z酒60周年慶大型活動。在淡旺季期間的促銷、推廣、路演活動間或其中。
　　渠道規范：基于企業資源、精力和動員能力的考慮，渠道結構優化和規范的系統行動更多是在項目合作的第二年（2011年）全面展開。
　　結構調整：1）將VIP部從二級部門升級為一級部門，深化核心消費者的溝通、教育工作；2）深化渠道縱深與橫向延伸：核心名煙名酒店樣板店打造；同時，洞藏原漿縣級市場的進一步提升：酒店渠道、氛圍營造、團購指導；從2011年7月份開始，在全區域展開核心終端建設工作，有效防止了洞藏原漿價格體系的松動；3）資源開始全面向終端、消費者聚集，針對商業及銷售隊伍的慣性的甩貨現象：主題促銷（消費者）——開箱獎（終端）——渠道旺季壓貨（渠道二級商）——經銷商壓貨；“紅動江西”的消費者主題促銷的開展，充分激發了消費者的熱情，自點率及購買率都大幅度提高；
　　運營改進：1）進一步精簡審批流程，在洞藏原漿專項費用的審批方面加快流轉；2）市場部、銷管部、運營部流程優化、協同效率；3）銷量得以持續提升。

第三年：正面決戰

　　經過一年多的產品和渠道的調整，Z酒廠不僅止跌而且上揚，銷量下滑市場份額頻頻丟失的現象徹底改變，面臨新的發展勢頭，2011年年底Z酒廠的周圍環境也在悄然變化。

新的形勢

　　1行業增長：行業持續高增長，2011年全行業增長達到40%，噸酒價位持續走高，消費升級的速度加快，雖然挽回了下滑勢頭，增長率高達20%，但是仍然與行業平均增長率相去甚遠，也就意味著競爭對手也在以更快的速度成長。
　　2競爭對手：S酒2011年總量達到33億，其中省內貢獻了25億，省內市占率達到40%。S動用了資本的力量收購距離Z酒廠不遠的兩個小型區域酒廠，Z酒廠的戰略空間進一步被壓縮。而瀘州老窖帶動著大批的瀘州老窖系列品牌產品涌入。
　　3內部更迭：由于上市母公司近幾年的銷售困局的問題，加之近年來白酒商業高達30%高復合增長率，母公司開始思考戰略性的進入白酒行業。在未來幾年，Z酒業的發展速度和前景就至關重要。Z酒在戰略關鍵期推動了權利更替，Z酒業新任總經理行事風格與前任大相徑庭。

戰略重新梳理

　　Z酒業2012年要在區內市場展開對S的全面競爭，獲得現有存量資源中的大幅度增長，形成區域文章來源華夏酒報內的絕對優勢；二是通過創新性的營銷模式全省布局，獲取新的銷量增長來源。
 和君咨詢項目組判斷S酒正在將Z酒的根據地市場逐步定位為他的成熟區域。因此，我們將Z酒廠2012年的戰略核心思想描述為：“根據地市場為王＋單產品突破戰略”。

根據地市場為王＋單產品突破
贛州根據地市場為王建設

　　通過根據地市場全面提升及核心競爭力建立，建立家門口市場的優勢地位；
　　總體份額的占有接近50%；
　　產品銷量結構的提升，噸酒價位拉升到行業水平；
　　優勢區域形成我們絕對的優勢，拉開和S的差距。
　　基本實現全價位、全渠道占據。

單品牌突破全省內面上整合

　　以洞藏原漿單系列產品為主在全省面上展開整合，探索Z酒業的發展模式。
　　依托洞藏原漿產品以“超終端盤中盤模式”在全省面上展開整合；
　　省會中心城市采取側翼戰略，滲透式進入機會性市場選取幾個試點地區采取“大商承包制”、“內部員工競標”等模式運作。在全省范圍內搶奪份額，干擾S酒，遏制其擴張勢頭。

組織能力再造

　　強制性要求供應部門將所有的包材采購價格下降5%；
　　加強技術部門力量，要求在工藝、技術、品質方面全面升級；
　　產品開發、市場營銷等方面的工作完全的是以市場為導向、競爭為導向、財務為導向。方案分析部門的比重遠遠大于具體思路的比重。使得企業的各部門組織要在很短的時間內完成以前的緩步推進的思維狀態轉向完全以競爭為導向。

經營成效回顧

　　截至2012年6月，Z酒業實現時間過半、任務過半的目標，實現企業前所未有的60%同比增長。中高檔產品銷量占比從4%提升到16.5%。Z酒業在贛州市場的組織、商業、消費者勢能“三口鍋”炒得空前高漲。
　　借助企業規模與利潤的增加，企業已然進入一個“飛輪效應”的正向循環，通過更加充足的資源投放市場，持續深化渠道掌控、終端建設，正面打擊、局部殲滅的營銷戰役正在全面打響。

　　（作者林楓系和君咨詢集團副總裁、酒水事業部總經理，馬濤系和君咨詢集團咨詢師）