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　　整個品牌戰略的成功取決于這些具體任務的完成情況，也就是取決于有關的員工是否清楚他們應該做什么，以及是否有這些事的動力。這就是所有品牌戰略中最后的——經常也是最大的——挑戰：來自內部的挑戰。在今天，那些出色的品牌，如宜家、星巴克、維珍和耐克都有一個共同的特征——品牌的價值不僅受到消費者的鐘愛，更受到企業所有員工的頂禮膜拜，品牌的價值被完美地融入到企業的整體文化之中。在傳統的品牌戰略管理下，當品牌被創造出來時，它們只是傳達定位的手段：把品牌信息從賣方傳遞給買方，品牌建設則是包裝和宣傳產品的手段。這是一種“由內到外”的過程——公司把它的產品呈現給外部受眾，品牌建設和對外營銷宣傳幾乎就是一個意思。然而，這些年來，品牌建設在進化。品牌的建設不再僅僅局限于廣告，而是品牌內外部溝通的集合。實際上，品牌就像一個“人”，人有靈魂、有氣質，而不僅僅是一個華麗的外衣。數字化時代，企業的行為越來越透明，要想將品牌價值定位與消費者的心智價值完成對接，就必須在與消費者的每個接觸點上保持一致。試想一下，如果你的企業員工，不能深入骨髓地理解自身的品牌價值，表現出與此相違背的行為，那么，無論你的廣告創意有多么精彩，也不會取得消費者的信任。因此，那些致力于成功品牌建設的企業，開始注重對員工的品牌教育，讓其員工充當“品牌大使”的角色，在消費者眼中按品牌的價值觀生活，并且符合品牌的承諾。品牌建設不再只是呈現給消費者的“華麗外衣”，員工的行為和態度也成為品牌建設的一部分。

　　推動品牌戰略成功執行的，還必須贏得內部品牌的合作。如果能夠達成內部品牌合作，其正面效果就會變成為建設強大品牌挖掘內部潛力。在那些品牌真正深深植根于內部的企業，品牌的價值觀就會成為決定日常行為和工作重點的向導，并且深入地影響目標設定、績效衡量、薪酬體系。不過，現實往往是令人遺憾的：很多研究表明，大部分的企業的大部分員工對于企業的品牌目標表現出漠不關心，而不是參與合作。如下圖所示，在傳統意義上的品牌戰略執行下，企業高層只是發布命令，然后員工會遵從指令以“完成工作”的態度去執行，他們不去理解品牌價值的內涵，更談不上激情與動力。在這種情況下，品牌的“核心價值”信息在高管、市場部、銷售部門之間層層損失，絕大多數人并不了解，又何以能夠成為企業品牌價值的“布道者”。因此，只有將“品牌合作”納入企業內部文化、流程的重點環節，才能促成內部員工行為與外部品牌承諾實現高度的一致化。做到這一點，培訓和溝通是必不可少的，確保進行適當的培訓，并使用正確的品牌培訓材料，對每個部門和不同級別的人傳遞恰當的信息，確保在正確的時間和正確的渠道進行溝通（內部雜志、新聞郵件、培訓會議、內部網絡，甚至是員工的馬克杯，都要有計劃地覆蓋。）——這樣，每個員工都能知道自己期望做些什么，以及為什么要這樣做。然而，內部品牌合作并不僅僅局限于溝通，它不能只是由市場部孤立來完成的，它必須是在首席執行官（或總經理）的直接推動下，通過跨部門協同來達成的。它需要對包括市場、銷售、生產和技術在內的每個部門的流程，進行重新審視，以確保所做的每件事能最大化地體現品牌的價值觀。為了成功地推動內部品牌的合作，我們需要一個“首席品牌官”的角色——一個具有權威的高級職位，以便讓所有必要的部門聯合起來為品牌貢獻力量。總之，推動內部品牌合作，就是要讓企業全員加入其中，并自覺自愿地去傳播品牌價值。它需要有一個重要的人物牽頭，在恰當的組織結構下促動各個相關部門協同與合作。簡言之，品牌管理需要成為整個管理層的任務，品牌管理要上升到戰略高度。