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　　行業(yè)的變革就這么說(shuō)來(lái)就來(lái)了。

　　政府“禁酒令”、原酒事件、塑化劑風(fēng)波、中央“八項(xiàng)規(guī)定”“六項(xiàng)禁令”出臺(tái)……2012年，中國(guó)白酒行業(yè)可謂是風(fēng)云變幻，經(jīng)歷了十年高速發(fā)展的中國(guó)白酒，在下半年迎來(lái)了拐點(diǎn)，高端白酒價(jià)格首次出現(xiàn)大幅下跌，銷量大幅下降，中低端白酒競(jìng)爭(zhēng)加劇，部分地區(qū)中小白酒企業(yè)甚至出現(xiàn)停產(chǎn)狀況，白酒行業(yè)面臨全新考驗(yàn)。

　　如何看待此次行業(yè)調(diào)整？此次行業(yè)調(diào)整將帶來(lái)哪些挑戰(zhàn)？又蘊(yùn)藏著怎樣的機(jī)會(huì)？

　　洋河的回答是： “三做三不做”：做市場(chǎng)不做銷售、做品牌不做產(chǎn)品、做未來(lái)不做當(dāng)前；“五個(gè)圍繞”：圍繞可能定目標(biāo)、圍繞目標(biāo)排問(wèn)題、圍繞目標(biāo)找機(jī)遇、圍繞目標(biāo)定措施、圍繞目標(biāo)配資源。北京方德咨詢董事長(zhǎng)王健則認(rèn)為，這個(gè)十年，中國(guó)酒業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將是一個(gè)系統(tǒng)性競(jìng)爭(zhēng)。以資本競(jìng)爭(zhēng)為核心，品牌競(jìng)爭(zhēng)為前提，渠道競(jìng)爭(zhēng)為紐帶，組織競(jìng)爭(zhēng)為保證。中國(guó)酒業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力將是一個(gè)系統(tǒng)性競(jìng)爭(zhēng)力，而非要素競(jìng)爭(zhēng)力。

　　總的來(lái)看，正如一場(chǎng)方程式賽車比賽，行業(yè)于拐點(diǎn)轉(zhuǎn)彎變道，一些企業(yè)將被拋棄，同時(shí)也給了很多企業(yè)彎道超車的機(jī)會(huì)。以前企業(yè)采用的“廣告、漲價(jià)、控壓”三把斧的辦法在現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始失效，白酒行業(yè)進(jìn)入大浪淘沙階段，“品牌、服務(wù)、消費(fèi)者”這三方面是未來(lái)企業(yè)要用的三把斧。白酒企業(yè)由之前粗放的模式正在向精細(xì)化方向轉(zhuǎn)變。

　　市場(chǎng)變了，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)需要調(diào)整戰(zhàn)略，根據(jù)消費(fèi)者訴求創(chuàng)新現(xiàn)有白酒的商業(yè)模式，重新打造新的價(jià)值體系，以此改變現(xiàn)有的交易模式，重新分配產(chǎn)業(yè)鏈上的利益；市場(chǎng)變了，需要我們?cè)谄放坪颓纼蓚€(gè)領(lǐng)域重新回歸，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷與市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)新的平衡。

從廠商品牌到消費(fèi)者品牌

　　“營(yíng)銷”包括“營(yíng)”和“銷”兩個(gè)部分，“營(yíng)”從某種意義上就是品牌，目標(biāo)是把產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者的心里；“銷”的核心為渠道，目標(biāo)在于把產(chǎn)品鋪到消費(fèi)者的手里。之前的白酒營(yíng)銷，是在巨大的信息不對(duì)稱和市場(chǎng)空間下實(shí)施的，“喜羊羊”與“灰太狼”們高速成長(zhǎng)的本質(zhì)是對(duì)市場(chǎng)空間的擠壓和消費(fèi)者概念的引導(dǎo)。但是未來(lái)的白酒營(yíng)銷，是在互聯(lián)網(wǎng)對(duì)信息的解構(gòu)和透明化以及渠道電商化的情境下實(shí)施的，沒(méi)有“營(yíng)”就沒(méi)有“銷”的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，也就是通常說(shuō)的消費(fèi)者時(shí)代的到來(lái)。今天的白酒行業(yè)就像一個(gè)身體健壯如泰森，心智如孩童般不成熟的畸形兒。我們的腳步迅捷，靈魂卻遙遙地甩在了腦后。

　　如今的消費(fèi)者已經(jīng)不滿足于僅僅和品牌進(jìn)行被動(dòng)的交流了，一個(gè)人人參與、“自找”的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。從你說(shuō)他聽(tīng)，你說(shuō)他信，你說(shuō)他疑，走到了你說(shuō)他證的階段，他們能夠塑造品牌，管理品牌，推銷品牌，宣傳品牌，乃至損害品牌。

　　因此，企業(yè)必須回到消費(fèi)者身上，立足企業(yè)社會(huì)責(zé)任感、產(chǎn)品吸引力、品牌參與性實(shí)施品牌再造。這就要求企業(yè)轉(zhuǎn)變品牌塑造路徑，即過(guò)去的品牌打造是企業(yè)閉門造車挖品牌及產(chǎn)品的賣點(diǎn)，現(xiàn)在要求企業(yè)必須在堅(jiān)持品類定位的基礎(chǔ)上，通過(guò)互動(dòng)、信任、轉(zhuǎn)告，讓消費(fèi)者參與；要求企業(yè)開(kāi)放胸懷，將品牌社會(huì)化，不再是反復(fù)忽悠“我是誰(shuí)”，而是通過(guò)新媒體，選擇和什么樣的消費(fèi)者站在一起，建立和完善品牌社區(qū)，把“圈層”從弱關(guān)系走到強(qiáng)關(guān)系。

從渠道扁平化到渠道平臺(tái)化
   
曾經(jīng)輝煌的渠道扁平化

　　傳統(tǒng)的主渠道餐飲、商超、名煙名酒點(diǎn)、團(tuán)購(gòu)、后備箱一個(gè)又一個(gè)或主動(dòng)或被動(dòng)由主渠道變成雞肋，連鎖、電商似乎還很難馬上喧賓奪主。渠道越來(lái)越碎片化了，根源就在于市場(chǎng)資源的有限性。

　　渠道扁平化一直為業(yè)界津津樂(lè)道，深度分銷、盤中盤、直分銷曾經(jīng)給我們帶來(lái)了無(wú)數(shù)輝煌。但隨著下一個(gè)十年人力成本的上漲，80后、90后銷售人員吃苦及承壓力的降低，銷售成本增加，渠道“維穩(wěn)”費(fèi)用大幅上升，扁平化渠道的人海戰(zhàn)術(shù)正在變成吞噬銷售利潤(rùn)的“黑洞”。而與此同時(shí)，高端品牌的受制，腰部產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)將白熱化，理性消費(fèi)者人數(shù)和理性看待行業(yè)發(fā)展的企業(yè)的增長(zhǎng)，一線經(jīng)銷商零碎化，小額訂單處理速度變慢，深度分銷將成為不少企業(yè)的“噩夢(mèng)”。

　　確實(shí)，不繼續(xù)市場(chǎng)扁平化，企業(yè)很可能會(huì)失去市場(chǎng)。但今天外部環(huán)境的巨大變化已經(jīng)超過(guò)了很多酒企資源與能力可以控制的范圍，渠道扁平化模式賴以支撐的核心要素已經(jīng)發(fā)生不可阻擋的逆轉(zhuǎn)（供應(yīng)充足、肯勤奮、能吃苦、成本不高的銷售大軍轉(zhuǎn)為新生業(yè)務(wù)員頂不住大梁，銷售團(tuán)隊(duì)普遍老化，整個(gè)行業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入青黃不接）。除少數(shù)企業(yè)（毛利率較高，組織力較強(qiáng)），少數(shù)區(qū)域（如根據(jù)地核心市場(chǎng)）外，渠道扁平化不僅不能增量，反而增加費(fèi)用與風(fēng)險(xiǎn)。

　　渠道扁平化有三個(gè)核心特點(diǎn)：1.大前端：一線業(yè)務(wù)人員龐大；2.小平臺(tái)：區(qū)域及總部管理呈現(xiàn)金字塔結(jié)構(gòu)；3.弱系統(tǒng)：即使上了ERP、CRM系統(tǒng)的企業(yè)，也不能有效對(duì)龐大的一線數(shù)據(jù)及其背后的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)進(jìn)行實(shí)時(shí)管控。渠道扁平化模式的最大問(wèn)題，是末梢麻痹與壞死癥，最后將傳導(dǎo)為管理系統(tǒng)的富貴病與官僚病。

　　怎么辦？渠道平臺(tái)化。
   
渠道平臺(tái)化是未來(lái)趨勢(shì)

　　渠道平臺(tái)化是將企業(yè)的增量來(lái)源從扁平化轉(zhuǎn)化為平臺(tái)化的系統(tǒng)分銷模式，向營(yíng)銷環(huán)節(jié)要利潤(rùn)。四川1919酒類直供連鎖為什么在幾乎無(wú)一廠家品牌代理，只能享受二批到終端這個(gè)營(yíng)銷環(huán)節(jié)利潤(rùn)的情況下，仍然能保持高速增長(zhǎng)，核心就在于此。

　　五個(gè)核心環(huán)節(jié)

　　第一，精簡(jiǎn)銷售模式，將基本銷售單元由辦事處、區(qū)域，一步到位地劃分為“區(qū)塊”，每個(gè)區(qū)塊由1個(gè)銷售人員、分銷商、目標(biāo)終端組成。這樣企業(yè)直接管到銷售的最基本單位，資源配置也隨之直接配置與管控，避免管理環(huán)節(jié)的信息失真與傳遞緩慢。

　　第二，改造銷售作業(yè)系統(tǒng)，由銷售人員+物流，變?yōu)橄到y(tǒng)平臺(tái)+業(yè)務(wù)員+物流，即由系統(tǒng)平臺(tái)將三種銷售資源（客服、銷售、物流）集成在一個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)上，實(shí)現(xiàn)銷售效率的提高。這一項(xiàng)改造可以減少20%~30%對(duì)傳統(tǒng)銷售人員的依賴，提高訂單響應(yīng)速度30%。

　　第三，改造銷售過(guò)程管理模式，即在平臺(tái)系統(tǒng)上，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)每一個(gè)一線銷售人員、管理人員每日動(dòng)態(tài)、成果的可視化、即時(shí)化追蹤。加以銷售漏斗模型，系統(tǒng)可以對(duì)每個(gè)人的每一筆業(yè)務(wù)進(jìn)行自動(dòng)追蹤、統(tǒng)計(jì)、提醒，甚至績(jī)效考核、核發(fā)獎(jiǎng)金及工資等。

　　第四，改造銷售報(bào)表模式。有前三項(xiàng)改造的支持，一切信息均從紙質(zhì)轉(zhuǎn)化為“電子”，可以無(wú)限累加，實(shí)現(xiàn)一線人員簡(jiǎn)單輸入，系統(tǒng)就自動(dòng)運(yùn)算，各級(jí)管理層可以得到智能呈現(xiàn)的結(jié)果。

　　第五，改造費(fèi)用管理模式，將過(guò)去延時(shí)審核的費(fèi)用管理，變?yōu)榧皶r(shí)跟蹤、動(dòng)態(tài)監(jiān)控文章來(lái)源華夏酒報(bào)、智能分析、自動(dòng)改善的管理模式，避免不合理的費(fèi)用。這一項(xiàng)改造至少可以節(jié)省10%以上的渠道促銷費(fèi)用。對(duì)于渠道促銷動(dòng)輒上億元的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這不是一筆小數(shù)目。

　　三個(gè)核心管理要點(diǎn)

　　小前端：精簡(jiǎn)一線銷售人員數(shù)量，并改變形式化、無(wú)差別使用銷售人員及其業(yè)務(wù)時(shí)間的弊端；

　　大平臺(tái)：以服務(wù)代替銷售，強(qiáng)化服務(wù)在銷售過(guò)程的作用；

　　強(qiáng)系統(tǒng)：一線到總部承載物流、現(xiàn)金流、信息流、工作流、管理流高效流動(dòng)的源頭活水，即“五流一渠”的整合系統(tǒng)。

　　平臺(tái)化分銷通過(guò)重新配置一線銷售人員與系統(tǒng)服務(wù)人員，不僅改變了銷售運(yùn)作模式，從數(shù)量上可減少20%左右的一線人員，與增加的系統(tǒng)服務(wù)人員互相抵消，可以至少減少10%的一線人員；同時(shí)，一線人員的培養(yǎng)成本比服務(wù)人員要高得多、慢得多。因此改為平臺(tái)分銷模式后，人力資源從數(shù)量與質(zhì)量上都發(fā)生重大變化，直接用人成本可降低15%以上。

　　總的來(lái)看，渠道扁平化模式對(duì)于部分初創(chuàng)企業(yè)、成長(zhǎng)型企業(yè)，仍不失為增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)力；對(duì)于初具規(guī)?；c超大規(guī)模化的企業(yè)，渠道變革正在其時(shí)。市場(chǎng)生態(tài)環(huán)境的變化催生企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式的變革。市場(chǎng)不會(huì)死，死的是僵化的思維與習(xí)慣。

所有人關(guān)注的問(wèn)題

這個(gè)“冬天”有多長(zhǎng)？

　　會(huì)很長(zhǎng)很長(zhǎng)很長(zhǎng)。至少我們要相信新一屆政府限“三公”、倡節(jié)儉的信心和決心會(huì)持續(xù)至少十年；至少我們要相信消費(fèi)者的理性和質(zhì)疑只會(huì)增加，不會(huì)減少；至少我們要相信利潤(rùn)會(huì)越來(lái)越低，成本會(huì)越來(lái)越高。白酒要開(kāi)始像啤酒學(xué)習(xí)在幾分錢、幾毛錢里做道場(chǎng)。

　　未來(lái)兩年內(nèi)，白酒行業(yè)將面臨更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)，洗牌在所難免。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)會(huì)更加艱難，隨著美元指數(shù)連創(chuàng)新高，“熱錢”外流將引發(fā)一系列經(jīng)濟(jì)地震。老百姓的口袋會(huì)越捂越緊的。
   
高端白酒怎么辦？

　　高端白酒作為品質(zhì)和中華文化的重要載體，肯定會(huì)繼續(xù)有自己的市場(chǎng)。但除了極個(gè)別品牌仍可作為高端商務(wù)和民間禮品用酒外，可能會(huì)發(fā)生兩個(gè)變化：通過(guò)C2B，尋找個(gè)性化定制，成為“私享品”；圈層化，通過(guò)不同的品質(zhì)和文化定位，在相對(duì)封閉的渠道中流通。

區(qū)域品牌機(jī)會(huì)在哪？

　　區(qū)域品牌市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)空間還很大。區(qū)域強(qiáng)勢(shì)白酒品牌大多數(shù)才完成了一個(gè)或者兩個(gè)省級(jí)市場(chǎng)建設(shè)，在品牌文化普世化的前提下，如果能尋找板塊式成長(zhǎng)的模式，是可以實(shí)現(xiàn)倍增式成長(zhǎng)的。重要的是，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，能有效地降低區(qū)域品牌泛區(qū)域化的成本、效率和風(fēng)險(xiǎn)。（注意，這里不僅指電商，更指互聯(lián)網(wǎng)推廣平臺(tái)的無(wú)邊界）

　　區(qū)域品牌產(chǎn)品主導(dǎo)化和創(chuàng)新的空間還很大。相比一二線白酒品牌，區(qū)域強(qiáng)勢(shì)白酒品牌的弱勢(shì)是產(chǎn)品戰(zhàn)略模糊，產(chǎn)品沒(méi)有圍繞企業(yè)成長(zhǎng)做戰(zhàn)略部署，而是圍繞市場(chǎng)銷量做產(chǎn)品。同時(shí)，區(qū)域品牌由于歷史沿革和地域文化的因素，產(chǎn)品創(chuàng)新將引導(dǎo)區(qū)域品牌走向充分滿足消費(fèi)者多元化需求的長(zhǎng)尾之路。

　　區(qū)域品牌文化創(chuàng)新的空間還很大。一線品牌文化通過(guò)多年發(fā)展已基本定型，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)很大。區(qū)域品牌則不同。
   
未來(lái)的我們需要什么？

　　核心只有一個(gè)：敬畏。毀滅我們的永遠(yuǎn)不會(huì)是其他，而是貪婪和無(wú)底線。白酒是有靈魂和生命的，需要我們敬畏；市場(chǎng)是有規(guī)律和節(jié)奏的，需要我們敬畏；社會(huì)是有責(zé)任和價(jià)值觀的，需要我們敬畏。

　　明代大儒王陽(yáng)明曾以“知易行難”一語(yǔ)道破了理論與實(shí)踐，認(rèn)識(shí)論與方法論之間的矛盾。但現(xiàn)實(shí)是關(guān)于酒類營(yíng)銷技巧的文章比比皆是,為酒企提供營(yíng)銷服務(wù)的咨詢公司和個(gè)人也多如牛毛，行業(yè)也高速成長(zhǎng)，但卻沒(méi)能像其他一些行業(yè)一樣出現(xiàn)真正能贏得社會(huì)尊重并引領(lǐng)整個(gè)社會(huì)發(fā)展的優(yōu)秀公司。這意味著，癥結(jié)不在于具體實(shí)踐而是對(duì)整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)和品牌營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)上，或者說(shuō)，酒業(yè)變革之難，不在于行而在于知。

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