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　　處于行業生態系統最頂端的白酒生產企業，因為具有良好的現金流、可觀的產品利潤率、穩定的消費群體和可預期的市場前景，吸引了大批資本紛紛涌入白酒行業。
    　進入白酒行業的資本基本分為三類：一類是金融資本，通過資本并購、資本入股等方式滲透白酒行業，除參與資本運作之外，基本不參與企業運營；一類是其它行業產業資本，通過收購、資產重組、國企改制等方式進入白酒行業，此類資本以房地產商、礦業巨頭、高科技企業資本為代表，此類資本不僅參與白酒企業的運營，更為白酒企業的復蘇傾注了大量的資金和智慧；一類是白酒中間商的上游擴張，他們曾經是酒水行業的經銷商、品牌運營商，精通白酒行業的市場運作與營銷規則，但資本實力相對較弱，更多的是以新建酒廠的方式進入白酒制造行業。
    　本文以酒水經銷商投資的新生代酒企為例，講述了在資金緊張的情況下，如何迅速完成市場積累、品牌積累、資本積累的崛起路徑。

切實可行的戰略路徑在哪里？

    　Y酒廠地處A省西北部的F市，創建于2007年；全新的窖池、全新的生產線、全新的生產車間、全新的廠區、全新的品牌、剛剛組建的運營團隊……一切都是剛剛開始。Y酒廠的W董事長，曾經是A省一線啤酒品牌的VIP經銷商，深諳酒水市場營銷之道，但W董事長將全部資金投入到新廠區的建設中，企業經營卻陷入了資金不足的困境中。
    　“我能一個人到F市，打地鋪，賣啤酒，用五年時間做到100多萬件的銷量，我就不信我做不好白酒廠。做白酒和做啤酒一個道理，無非是建網絡、買酒店、做陳列、投廣告；貨也鋪了、酒店也做了、門頭戶外也投了，但消費者就是不買賬，我真沒想到，本地人竟然不喝本地酒！”W董事長呷了一口新釀的酒，一邊品一邊說。“你們有什么方法能幫企業迅速打開大本營市場？”
    　“白酒與啤酒的消費形態差異巨大。啤酒消費者極少出現走幾家店就為買某品牌的產品，更多的是從現有的店面選擇合適價位的產品。啤酒更接近快消品屬性，白酒消費者自帶酒水的現象比比皆是，消費者品牌轉換成本極高。從消費者挑選白酒的決策過程來看，白酒更接近耐用消費品的屬性。另外，啤酒受地域限制，一個區域最多只有2～3個品牌在競爭；而白酒的市場競爭就激烈得多，消費者的可選品牌非常多。”筆者并未正面回答企業給出的課題。“現在不僅F市就有十幾個白酒品牌，上百支白酒產品，其他區域也一樣，面對這么激烈的市場競爭，建終端、買酒店、投廣告只是常規的運作思路，力度小了只會被淹沒，力度大了很容易陷入資源消耗戰的泥潭；我們是不是可以考慮找出一條適合Y企業發展的獨特路徑？”筆者建議。“那你們有什么好的建議？”W董事長放下手中的酒杯說道。
    　如何打開大本營市場？看似是新生代酒企遇到的現實困境，但如何找到適合企業發展、切實可行的戰略路徑才是新生代企業面臨的最大考驗。

唯有資源消耗的路可走？

    　從F市的競爭形態上看，100元以上價格檔位的白酒品牌已被國內一線品牌占據，A省內一線品牌難以涉足；30元～100元價格區間是A省內實力品牌競爭的主戰場，終端網絡已經實現精細化運作，消費者培育的資源投入不計成本，蛋糕雖大，但分一杯羹都難；從企業自身資源現狀來看，企業很難承擔持續、高額的市場費用投入，資金鏈對Y企業來說比利潤更加重要；從消費者品牌基礎來看，Y品牌現在僅僅具有品牌知名度，嚴重缺乏消費體驗，大本營市場的消費者都清楚地知道，Y品牌投產才四年多時間。面對企業的現狀，市場營銷策略中屢試不爽的“主流檔位切入、主力產品線聚焦、打造根據地市場”的三板斧，全部失靈。難道唯有資源消耗一條路徑可走嗎？
    　“競爭標桿”一般是我們考慮營銷策略的思考原點，而我們往往也會陷入到固有的思維與模式中難以自拔；跳出現有的思維框架，打破思維定式，換個角度去思考，或許能為我們找到新的方向。
    　與其在主流檔位的“紅海”中搏殺，為什么不去尋找企業的“藍海”？存在這一領域嗎？順著這個方向進行“逆向思維”，思路越來越開闊，策略越來越清晰。

策略一：
光瓶產品切入，錯檔競爭。

    　光瓶酒市場雖然銷售額不大、利潤低，但光瓶酒單件銷量不低、利潤率與中檔產品相比并不遜色；關鍵是，受文章來源華夏酒報消費升級影響，A省內主流廠商紛紛將目光轉移到中高檔產品，導致現有的光瓶酒市場基本都是東北酒、區域小品牌在進行重點運作，市場競爭雖然激烈，但管理粗放、營銷模式落后。更為重要的是，現有品牌基本沒有建立起品牌壁壘，消費者轉換成本相對較低，只要在消費者引導方面有所建樹，產品動銷不成問題。準備進入的競爭領域轉變了，“競爭標桿” 隨之轉變，原本不可逾越的障礙也隨之突破，光瓶產品切入，錯檔競爭是切實可行的路徑。

   
策略二：
大本營造勢，外圍市場上量。

    　大本營市場關系到營銷團隊的士氣、招商成功率等問題，但消費者對品牌的認知以及本地人不愿喝本地酒的消費習慣短期內難以扭轉，大本營市場的打造短期內難以見效。但外圍市場的消費者并不存在這一偏見，消費引導的難度小得多，完全具備上量的可能。企業打造大本營市場的終極目的是因為能夠產生穩定的消費群體、具有穩定的銷量、持續的現金流，在外圍根據地市場也完全可以實現這一目的。

   
策略三：
市場投入聚焦渠道，錯位競爭。

    　從白酒的消費屬性上分析，高檔白酒更接近奢飾品屬性，價格、品牌是消費者選擇的首要考慮因素；中檔白酒更接近耐用消費品屬性，產品外觀、流行程度、身份匹配、促銷、價值感等因素消費者比較關心；而低檔光瓶酒產品更接近快消品屬性，口感、購買便利性往往決定了消費者的購買行為。
　　市場上的光瓶酒產品分為兩類：一類是東北酒，終端網點多，鋪貨面廣，消費者促銷力度大，且具有一定的消費偏好，但經銷商、分銷商、終端商的利潤較低，渠道商不愿主動銷售，導致見貨率很低；另一類是區域小酒廠的產品，鋪貨率低，消費者很難隨手買到。
　　既然如此，問題就非常清晰和明了，主流光瓶酒品牌將市場資源聚焦在消費者環節，忽視了渠道利潤；Y品牌把資源聚焦投入在渠道環節，通過渠道的主動推薦推動產品銷售；實施錯位競爭，將自身劣勢轉換成相對優勢。

策略四：
雙品牌交叉覆蓋，搶市場份額。

    　啤酒可以采取多渠道對同一銷售區域進行交叉覆蓋，白酒能不能借鑒？光瓶酒的價格區間非常窄，同系列不同檔位產品的交叉覆蓋，勢必引起同品牌的自相競爭，甚至會導致產品的價格下滑；同產品的分渠道運作，很難滿足經銷商對產品利潤的要求。而現有的光瓶酒均以傳統消費群體為出發點，傳播白酒特有的品質訴求；以年輕消費群體為突破口，注重情感訴求的白酒品牌并未出現。以現有的Y品牌切入傳統銷售渠道，研發面對年輕消費群體、風格迥異的Z品牌，用雙品牌交叉覆蓋區域市場，既能有效區隔現有的銷售渠道，又能在消費群體中有所側重，還能搶占更大的市場份額，何樂而不為！
    　田忌賽馬的故事大家都耳熟能詳，其精髓就在于如何準確地定位自己的競爭對手，“競爭標桿”的換位，避開與強大的競爭對手正面交鋒，用己之長攻彼之短，獲得市場競爭的勝利，是“錯檔競爭”策略的精要所在。
    　清晰、可行的市場策略，需要企業市場團隊的扎實推行才能落地，需要項目組跟蹤推進才能正確執行、上下貫通。
    　在項目組服務的過程中，Y企業不僅找到了適合企業發展的切實可行的戰略路徑，而且已經實現了爆發式增長。截止2011年底，Y企業已經達到了可觀的銷售目標：
    　銷量突破100萬件，銷售額突破1個億；
    　銷售網絡遍布A省的所有地市，并且已經實現縣級市場全覆蓋，經銷商客戶近200家；
    　A省內核心終端網點超過4萬家；
    　銷售區域開始向周邊省份延伸；
    　A省內銷量增長最快的白酒品牌之一，進入A省內酒企第二陣營。
　　正確的時間，正確的地點，在特定的環境下，發起了一場正確的戰爭。“逆向思維，錯位競爭”，不僅使Y酒企解決了生存問題，還使得Y酒企迅猛增長，快速崛起。本文中提到的營銷策略在現在的環境、對大部分新生代酒企或許并不適用，但“逆向思維，錯位競爭”的思維方式，或許能為新生代酒企在思考企業發展之路時，提供有價值的借鑒。
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