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　A公司是一家中型黃酒企業，去年在原材料漲價和市場緊縮的雙重擠壓下，公司不得不順應環境而做出營銷戰略上的改變，決定將渠道從一二線市場下沉至三四線市場，以尋求新的利潤增長點。
　過去A公司實施的是省級區域獨家總代理制，代理商都位于省會城市，比如福建、浙江、廣東、江蘇、湖南、安徽等幾個省市，但他們實際上主要是開發省會城市及周邊區域，對于深耕各省的三四線市場并沒有什么動作。這下A公司越來越急。為了大力開拓一些消費水平日益提升、市場地位日益重要的三四線城市，A公司不得不從省級代理商手中劃割出這些城市，縮小省級代理商的經銷區域，但是這一動議遭到了這些省級經銷商的聯合抵制。
　這些省級代理商們普遍擔憂的是，身邊若出現新的經銷商，未來將成為潛在對手，甚至可能讓這些三四線新經銷商取代他們。為了打消這一顧慮，緩和代理商們的情緒，A公司又出臺了一項折中性的方案，提出不另行發展經銷商，而是在重點幾個省的部分三四線市場，直接成立由公司文章來源華夏酒報直營的銷售分公司。這一方案事實上需要A公司在營銷上追加投入大量的人力與財力，給公司帶來了巨大的壓力。不過，即便是這樣一個咬著牙做出的讓步方案，省級代理商們依舊不同意。
　現在，渠道下沉策略成了僵持的兩難局面：讓代理商加大三四線城市開發力度，他們動力不大，實力也不太夠，很難產生實際效果；由公司直接去開拓這些市場，經銷商又百般抵制，甚至威脅要倒戈。
　A公司究竟該怎么辦？

　1、結成分享式的戰略聯盟關系。A公司應曉之以理，動之以情。公司可這樣明確告訴省級經銷商：公司直接開拓三四線是為了更快更好啟動市場，打造產品知名度，以點帶線，以線帶面，等產品在三四線市場動了起來，也會撬動、反哺省會城市。同時，作為公司直接在三四線市場開拓所取得的營收，省經銷商可享受該區的凈利潤10%分成。另外，等公司在三四線市場業務取得全面進展時，甚至也可將三四線部分市場代理權轉移給省級代理商。當然，這一切需要嚴格考核的。
　2、分品項經銷：即按A公司產品品項不同，各自尋找三四級市場經銷商，避免與老經綃商矛盾激化。如現在的酒類企業大部分是按品項(或酒精度數或不一樣包裝的新品)區隔、開發經銷商。這樣分品項運作，省級經銷商和新經銷商在產品價格和渠道上就不會產生沖突，各做各的市場，有效避免了一家獨大的局面，不會出現把一個經銷商培養大了，廠家就管不了的現象。
　3、暗渡陳倉，釜底抽薪。此法要求該公司能暗中摸清、掌控省級代理商的下游客戶數和客戶經營單品數。公司派駐當地的業務主管在平時拜訪客戶過程中要用心細心，詳細將客戶拜訪記錄卡認真完成，將不同的省級代理商下游客戶的詳細地址、電話、負責人、經營品項和每月銷售記錄等都一一詳細記錄。只要你清晰知道每個省級經銷商下游客戶資料，在平時的拜訪中建立了客情，待你想去更換經銷商時，你就會發現變更經銷商其實也不是件難事。即使省級經銷商仍不聽話，可是該下游客戶都“兵變”了，省級經銷商也就成了光桿司令，最后也只能屈服。
　4、強行“削藩”。若省級代理商仍蠻橫無理，只看著一己之私，什么都反對，只能采取強制辦法，強行“削藩”。否則，一味遷就，糾結著，公司也是死路一條。
　5、另辟蹊徑走電商之路。去年電商“雙十一”高達300多億的成交量，強烈刺激網售的電商興起，更是顛覆傳統銷售模式，成為越來越多企業首選的第二渠道。因此借力電商模式，通過網絡銷售產品，A公司即可實現三四線市場突圍，避免與傳統經銷商的渠道沖突，又能削減冗長而低效的傳統流通渠道，降低產品成本，提高市場競爭力，可謂是兩全其美。  
　制約不聽話的經銷商，A公司既可綜合采用以上幾項措施，分而治之，也可單獨采用最適用自己的一種方法，達到管治經銷商的目的。