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　在經銷商車銷模式下，一旦經銷商管理成熟，可以導入“包干制”，也就是把車連同市場承包給手下，獨立核算，經銷商坐收“租金”。但前提是，經銷商必須牢牢把握主權，加強對承包方的管理。

懶散的“雇傭軍”
　1.干活捉迷藏。
　早上，業務員與司機裝貨后帶車出門后，幾個車聚到一塊侃大山、打撲克，上午的活下午干，半天的活要全天干!
　2.跑大放小。
　大店要貨量大，走量集中，業務員送貨不是按照街道逐一掃街送貨拜訪，而是根據經驗或者電話訂單，出門后帶車直奔目標店，對還需要攻克的潛在網點或突然斷貨的網點，視而不見繞著走。
　3.跑快不跑慢。
　流轉快的網點，成交幾率大，客情也穩固，業務人員最喜歡光顧；流轉慢的網點，要貨量少，成交幾率小，送貨頻率低，業務人員碰壁次數多，客情不穩固，干脆睜眼閉眼地擦“店”而過。
　4.跳店漏店。
　拜訪中丟三落四是車銷模式中的家常飯。業務員跟車送貨，但方向盤在司機手里，司機車速一快，或者業務員一走神，目標網點就一閃而過，大車掉頭太麻煩，為此錯過了不少銷售機會。
　5.效率低成本高。
　正在城東送貨，城西的網點來電話要貨，于是驅車幾十里趕到，把貨送下，再驅車回城西送貨，來回幾十公里，送貨車成了觀光旅游車。
　6.廣種薄收。
　新品鋪貨的時候，廠家支持加上業務人員提成激勵，鋪貨成功幾百家。兩個月后，有效流轉的網點僅剩余幾十家。到店里看看，首次鋪貨的產品要么早已賣光，網點老板一肚子牢騷，要么就是產品在倉庫中布滿了灰塵。
　7.老品依賴癥。
　經銷商隆重召開了新品鋪貨動員會，會上苦口婆心，會下信誓旦旦，可結果卻多不理想。為什么？因為老品送貨簡單，回款容易，不費口舌，也不用挨家挨戶地碰運氣。
　8.干私活、套費用、截留促銷。
　業務員耍手段的方法無窮無盡，即便經銷商發現了，有時候還敢怒不敢言，因為人家是主力業務啊。

提成制：禍根改造
　以上問題，主要根源在于經銷商常用的提成制度：底薪占據業務員半數以上的收入，只要出勤足夠，底薪保障沒問題；暢銷品提成占據業務員收入的另外一半，由于有暢銷老品保障，大家閉著眼睛干活拿到的工資也相差不多，大家干多干少一個樣。
　對于經銷商而言，想改進現狀并不困難，首先要用好考核這個“指揮旗”。
　1.初期提成模式：底薪+營業額提成。
　這是經銷商業務隊伍初建時最常用的方法，不再贅述。
　2.中級提成模式：底薪+品類提成+新品專案。
　當經銷商的人員穩定后，如果底薪占比較高，必然會養懶人、吃大鍋飯，而且會形成老品依賴癥等癥結。此時經銷商要及時導入分品類提成，提高新品的提成比例，引導業務員關注新品推進。
　在新品推進中，新品提成大多是在月底才能體現在工資中，經銷商可以考慮追加“新品專案+每周(每日)品類提成”的發放方法，比如把各個業務員每周或每天新品達成的結果統計出來，換算成獎金，本周或當日公開兌現。
　3.高級提成模式：營業額提成+品類提成+業績提升獎勵。
　此時的經銷商提成考核中，提成部分足以支撐業務人員的收入主體了。隨之，經銷商需要設立業務員年度業績成長提成，追加1000元獎金獎勵月度業績提升最快的前幾名業務，追加2000元獎勵半年業績提升最快的前幾名……手法多樣，獎勵到位，先發動業務員的積極性，明確獎勵標準，天天考核，讓每一個人都有爭取進步的欲望。
　在經銷商車銷模式下，司機與業務員是一個作戰單位，如果沒有統一的協調動作，效率低下的同時也會增加內耗。經銷商在設定考核指標時，要考慮這個作戰單位的整體性，比如，明確兩人的上下級關系，把司機的工資與業務工資掛鉤，司機工資額高低取決于業務人員工資的多少。

從提成制到包干制
　但是，經銷商在達到高級提成模式后，并沒有全部解決開篇癥狀問文章來源華夏酒報題。比如，油料浪費，效率不高等問題。
　一旦經銷商管理成熟，可以導入“包干制”，也就是把車連同市場承包給手下，獨立核算，經銷商只是坐擁倉庫，只負責與廠家對接，坐收“租金”。
　這樣避免了“兒花爺錢心不疼”，他們能明白“人勤地不懶”、有付出才有回報的道理。
　但前提是，經銷商必須牢牢把握主權，不把市場權利全部下放，更不將業務人員轉換為“占山大王”，加強對承包方的管理。
　所以，要上包干制，需要做好三個準備，長期做到五個預防：
　三大準備：
　1.要有成熟的財務信息系統，當日、當月數據能及時準確地分類體現。
　成熟的財務信息系統，就是要算細賬。但很多中小經銷商往往是“悟空型”，上天入地無所不能，庫管、財務、送貨、談判，甚至自己裝卸!累死累活賺個辛苦錢，結果還是“肉爛在鍋里”，僅知道賺錢或者賠錢，卻不知道賺在哪里、賠在何處!甚至包括每年車輛費用是多少錢都不知道，更無法及時準確地為內部管理提供支持!
　2.有嚴格的區域劃分。
　經銷商初期管理大多是“土匪式”，大手一揮，業務人員四散而去，城東城西不分你我，首輪鋪貨之后是先打別人后打自己，你搶了我的飯碗，我爭了你的地盤，幾部車滿天飛，賺的錢還不夠汽油錢!
　區域劃分之后，不僅能解決上述煩惱，關鍵是經銷商能讓自己的手下八仙過海，各顯神通。
　3.不僅關注產品提成，更要注意服務部分的考核。
　比如：在啤酒業，啤酒瓶回收占據著業務流程中的一個重要位置，如果經銷商不在回瓶環節上下功夫，就會出現“一錘子買賣”，終端接貨了，瓶子要么沒人要，要么就是賣玻璃廢品。如果經銷商在業務員回瓶提成上設置不當，也會出現業務員只送貨不回瓶的問題，終端客訴不斷增加，網點一點點丟失，銷量必然下降。
　五個預防：
　1.偷梁換柱。
　名牌“康師傅”掙錢絕對不如山寨“康師娘”多，那么就偷偷地賣“康師娘”賺外快。經銷商的土地原來是要種谷子的，租戶們很可能會偷偷種上了高粱!
　2.自相殘殺。
　把貨送到人家的地盤，肯定會多掙幾個錢。這個還不算完，干脆低價向人家區域沖貨。
　3.透支資源。
　承包方永遠考慮的是利益最大化，市場能否持續發展不是他們考慮的第一要素，截留、轉移、改變促銷、新品加價或甩賣，都是業務員慣用手法。
　4.自立山頭。
　市場承包后，終端網點客情維護全部轉移給了承包方，業務員不免有做老板的誘惑，一旦機會成熟，業務員會吃著碗里的看著鍋里的，自己找個品牌做老板。
　5.坐吃山空。
　經銷商之所以能發包成功，往往是因為江山已經打下了，手頭必然會有一只暢銷產品在支撐，承包方正因為此才敢于承包。但由于各自為戰，價盤逐步混亂，網點一點點丟失，加之競品蠶食，優勢會喪失殆盡。
　做好五個預防，就是要避免經銷商誤入“甩手掌柜”的歧途，避免種瓜得豆。