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　　郎酒集團的業務經理王立建（化名）似乎對公司的組織變革已經習以為常：“自我2010年進入郎酒工作之后，每年都會變一次，包括人事組織、財務報銷制度等。”
　　不過，他也承認，今年的變化與往年有所不同，“這次玩得比較大。”
　　2013年1月，郎酒集團啟動了一場涉及到6000多人的營銷組織變革，將其“事業部＋辦事處”的“矩陣式營銷組織結構”，變革成為以五大事業部垂直運作的“準公司制運營模式”。
　　此前，在矩陣式的營銷組織結構運營的六年中，郎酒的銷售收入從2006年的7.5億元擴張到2012年的110億元。
　　立下汗馬功勞的矩陣要退場了。

矩陣革命

　　2006年，郎酒集團調整營銷組織，實行銷售公司統領之下的品牌事業部制。即在全國省級辦事處基本設置保持不變的提前下，營銷總部（銷售公司）分設幾大品牌事業部，分品牌運作。
　　經過多次調整，最終定型為紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒及流通品牌五個品牌事業部，六個銷售大區管理55個辦事處，實行事業部與大區的“雙軌制”管理。
　　“郎酒想搶占更多的價格空白檔位。”營銷專家沈志勇認為，郎酒的這種組織結構是為其群郎戰略服務。
　　當時，茅臺、五糧液持續提價，走向800元以上的高端，300-800元的價位區間出現空檔。而“一樹三花”的郎酒香型齊全，品牌多樣，具有迅速搶占空檔的條件。“多品牌事業部則能夠確保資源在各品牌的平等投放。
　　白酒營銷專家李童也認為：“在新品牌的推廣期，多品牌事業部可以分擔較為繁雜的品牌事務，有利于快速擴張。”
　　新品問題
　　不過，即使設置了品牌事業部，也未必能保證新品牌能夠借助原有銷售渠道快速成長。中糧集團中國食品有限公司旗下的五谷道場便是一個例子。
　　2012年的渠道變革中，原有的分產品線垂直管理改為矩陣式管理，五谷道場原有的銷售團隊并入中國食品的銷售大區，總部只有一個五谷道場的市場部。“在銷售團隊看來，五谷道場與福臨門油、長城葡萄酒相比，不但不好賣，總量還小，所以銷售團隊根本就不重視五谷道場。”一位了解中糧的業內人士稱。
　　郎酒其實也遇到過類似的問題。作為“頭狼”的紅花郎一直是銷量的大頭，銷售團隊更習慣于賣紅花郎，而不是其他需要推廣的新品牌、新產品。雖然辦事處負責人及城市經理有分品牌事業部的銷量任務，但如果某個品牌沒有完成任務，也可以用其他品牌（比如紅花郎）超額完成的部分以2：1的比例，折抵未完成的任務。
　　“以前的任務比現在更容易完成，東方不亮西方亮嘛，我新郎酒不好賣，那就多賣一點紅花郎。”曾在郎酒工作的周經理稱，以前考核的強制性不大，大部分業務人員還是依賴于紅花郎等幾個老品牌的銷量。
　　直到2010年，郎酒才開始改變這種考核機制，將分事業部的銷售考核列為績效考核中的單列事項考核，五個事業部的銷售有一個未完成，就會扣減20%的年終獎，而且新郎酒、特曲事業部的任務量不得折抵。
　　“這樣我們也能完成，想想辦法把新品賣掉。”王立建說。
　　擴張太快
　　然而王立建的辦法可能只是將新品牌壓到經銷商倉庫，至于如何幫經銷商降低庫存，甚至于終端的動銷，王立建或許沒有那些老業務在行。
　　“每個城市經理要負責五個品牌事業部的銷量，事情比較多，要會協調；尤其是如何幫助經銷商動銷這方面，對城市經理要求比較高。”周經理認為，郎酒的快速擴張讓城市經理這一級的營銷人才相當缺乏。“我們那時候才幾百個城市經理，現在有多少？一千多了吧。”
　　凡是采取矩陣式管理的營銷組織，由于其基層組織每一個業務的交叉點崗位都可能要背上多重指標，并對接溝通多個部門，更要隨時面對多任務的工作場景，因此對個人要求非常高。
　　同樣采取矩陣式組織的寶潔，對銷售人員的要求就非常高，一般會招聘習慣于多任務作業（類似于學校多科目）、善于理解分析他人溝通語境、容易同步品牌發展需求的大學尖子畢業生。一般來說，以當前收入為首要追求、做事容易從自己角度考慮、習慣直線思維而不堪多目標重負的人員不適合矩陣式管理。
　　“國內企業的營銷人員素質與外資品牌還有很大的差別。”一位曾與郎酒集團合作的經銷商稱。他同時也與某外資品牌在合作。
　　“反正壓貨唄，業績完成了，他們就有提成，有些業務人員賺的錢比我們經銷商還要多。”四川省一位紅花郎經銷商稱。雖然郎酒有分事業部品牌的考核，雖然郎酒還要考核業務人員對經銷商庫存的管理，雖然每年的年終獎還有20%要留到三年后才發，面對業績增長的壓力與拿獎金提成的誘惑，仍有一些業務人員不顧后果地將紅花郎等產品壓向經銷商，不管經銷商庫存有多大。
　　由于不堪業績壓力，這位經銷商已經決定今年不再與郎酒合作。
　　2011年，郎酒銷售成功突破百億大關。與此對應的是，經銷商普遍反應壓力較大。而到了2012年，則有80%的區域沒能完成任務。集團只得將目標降為原定的80%，重新考核。
　　“我們這個結構看起來十分混亂，但我們以這樣的結構卻取得了成功。”2009年時，郎酒集團董事長汪俊林曾表示。或許矩陣式的營銷組織促進了郎酒的“群狼戰略”，然而在企業快速擴張的同時，管理流程來不及梳理，人員素質也無法超越時代的局限，當增速放緩之后，如果不進行適當的調整，問題與矛盾只會更加明顯。
　　看來是不得不改了。

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編輯：盧靜