隨著人們生活與工作節奏的不斷加快，時間、精力、幸福感已成為消費者最為稀缺的三大資源。這促使消費者的消費需求不斷升級：省時、省力、省心、省錢，其本質為便利性需求。知名市場研究公司尼爾森2011年的一項研究結論也證實， “便利性”和“性價比”是影響消費者購買的最關鍵因素。
市場營銷的本質是對接產品的賣點與消費者的買點，便利營銷是企業為實現產品銷售，針對企業生產經營活動的關鍵環節，有效添加市場營銷“便利性”這一價值元素而展開的一切經營活動的總和。
便利如何“收買人心”
趨利避害是消費者的本能。恰恰是消費者在消費上可能存在或實際存在著煩惱與痛苦，才使得一些產品失去了民心。
商品豐饒化讓消費者成為最大的受益者，消費者擁有更多的機會去追求消費價值的最大化，因此，選擇性購買成為常態。“比較價值”（包括可感知價值和讓渡價值）即相對于競爭對手的整體價值優勢，成為制勝于市場的關鍵因素。
可感知的價值主要來源于消費社區的評價與評論，包括
文章來源華夏酒報線上口碑，以及口耳相傳的線下口碑。不過，消費者對可感知價值的評估，只能決定品牌能否進入其“心智購物籃”，這通常由1~6個品牌構成。此時，消費者比較的是可感知價值，并對“清單”內的品牌進行印象排序。下一步則要比較讓渡價值，即消費者總價值與消費者總成本之差。
其中，消費者總價值包括在購買和消費過程中所得到的全部利益，這些利益可能來自產品價值、服務價值、人員價值或形象價值。消費者總成本包括為購買某一產品或服務所支付的貨幣成本，以及消費者預期的時間、體力、精力、精神（情緒）等成本，甚至還要把機會成本考慮在內。誰能用心并有效地減少消費者總成本，誰就擁有更大的機會贏得消費者青睞。
便利是一種系統能力
美國撰稿人凱文·梅尼在其所著的《權衡：你的產品要的是體驗，還是便利？》一書中指出：“能夠最容易讓消費者獲得他們希望獲得的產品或服務的公司是很難被打敗的，這就是便利性的威力所在。”不過，創造便利價值、實現便利營銷是一種系統能力，包括便利性規劃、便利性研發、便利性營銷、便利性渠道、便利性服務等諸多方面。
便利性規劃
便利性是一個復雜且龐大的系統，企業必須具有便利性戰略規劃的能力。便利戰略的核心在于對消費者讓渡價值的戰略性規劃，即將便利性要素充分融進戰略性規劃之中。戰略的本質是通過資源有效整合與配置來創造獨特價值，包括市場價值與社會價值。所以，企業還必須考慮便利性戰略在資源上的可兌現性、戰術上的可執行性與差異化的可保持性。
資源上的可兌現性，是指企業具有整合并配置資源的能力，具有實現便利性目標的資源保障。戰術上的可執行性也很重要，便利性戰略要可落地、可操作，能夠通過產品、渠道、價格、促銷、服務等戰術性操作，實現便利性目標，并將便利性轉化為市場營銷優勢。對于差異化的可保持性，則是指企業所創造的便利性價值，至少要在3～5年具有領先的差異化優勢。
另外，進行便利性戰略規劃不能“求全”，而是要立足于企業實際情況、市場趨勢與社會潮流，有選擇性地添加便利性價值。戰略的本質還可以理解為一種取舍，即未來做什么，不做什么。任何企業都無法做到最好，過度追求完美常常會帶來失敗，并且，有些非必需性的便利價值，無疑會增加成本，抵減競爭優勢。
便利性研發
產品便利性規劃的核心，就是要讓便利性隨新產品與生俱來，即始于新產品研發階段。便利性研發的核心是為消費者提供最大化便利，讓消費者的購買與消費目標更容易實現。或者說，便利性研發就是確定、鎖定核心消費者，并制定出相應的便利價值主張，使企業的產品或服務與消費者期望更合拍。
Tumi有著“行李箱的LV”的美譽。它將男性商旅人士定位為核心顧客，全黑的顏色理念、持久耐磨的制作材料、寬大的開口和易于進入的口袋、防撕裂拉鏈系統……后來，Tumi為消費者開發了便于攜帶手提電腦的行李箱，還針對女性顧客開發了方便攜帶衣服、鞋子、化妝品和錢包的行李箱，后來針對年輕的男性旅客推出了款式前衛、顏色炫目的T-Tech系列產品。這一切來源于Tumi的便利性研發能力，尤其是以顧客為中心的研發理念與流程，使其在產品便利性上有著絕佳的體現。
便利性研發可以立足于細分市場，為目標市場研發更為便利化的人性產品。不過，市場不能過度細分與無限細分，要考慮細分市場的需求規模，包括現實需求與未來潛力。在生活中有很多“左撇子”，但為什么沒有企業把“左撇子”鼠標量產化呢？就是考慮市場潛力與市場容量有限，這是一個小眾市場，進入很可能會無利可圖。
所以，便利性產品研發還要立足于市場機會，考慮市場的規模性、市場機會的可轉化性、市場機會可掌控性、市場機會的周期性、市場機會的社會性、市場機會的效益性。
便利性營銷
便利性規劃與研發只是“紙上談兵”的前期工作，能否獲得消費者的鮮花與掌聲，還需經過市場檢驗。無疑，便利性是一個高度集成的賣點，但獨特且差異化才是便利性營銷制勝的關鍵。
與產品相關的便利性是企業打造營銷優勢的關鍵。比如，核心產品、形式產品（包裝）、附加產品（服務）的便利性，都需要做出積極的便利性推廣。亨氏公司開發了一種打開后能重新再蓋緊的1000克容量罐頭包裝，使消費者可以打開包裝很快地取出食品，再重新封上蓋子。這一特點使得消費過程快捷方便，無疑也是亨氏以便利贏得消費者的著重之筆。
另外，與產品關聯度高的便利要素也常常是叫賣對象，如產品價格、買贈政策等。對于創新的便利性（過去沒有的）、復雜的便利性（高技術含量的）、差異的便利性（與競爭對手不同的），尤其需要開展便利性營銷。
便利性營銷可概括為五個環節：認知便利性——感知便利性——使用便利性——習慣便利性——傳播便利性。
努力打造品牌，并賦予品牌便利化標簽，是便利性營銷的另一種方式。長期以來，某些品牌被視為信譽標簽，可以使消費者不費腦筋地做出購買抉擇，無需消耗大量的時間與精力來調查與咨詢，這些品牌本身就是一種便利性。
開展比較營銷，與競爭對手對比便利性也是一個不錯的市場營銷方法。但這個過程中，要防止被扣上不正當競爭的帽子。此時，采用第三方進行便利性對比，則可以有效規避不正當競爭之嫌。如專家、記者等，從第三方評價的角度來加以比較論證。
另外，為提升便利性的可感知度，可把便利性描述從定性化到定量化。再感性的定量描述也不如數字清晰、簡單與明了。一鍵U盤裝系統突出了軟件操作的簡易與便利，而一鍵全自動太陽能熱水器通過強調“一鍵出熱水”來突出操作的便利性。
便利性渠道
渠道便利性為很多企業所重視，主要發力于消費者購買便利。可口可樂公司產品遍及全球200多個國家，這與其強調購買便利密不可分。1995年以前，可口可樂一直堅持3A原則，即買得起、買得到、樂得買。其中，“買得到”就是通過密集化銷售網絡為消費者創造購買與消費便利。
隨著中國經濟的發展與消費者消費能力的提升，可口可樂又創建并推行3P原則，即無處不在、物有所值、情有獨鐘。“無處不在”即讓可口可樂產品隨手可得，比先前的“買得到”更加強調消費者購買與消費的便利性。進入21世紀，零售渠道日漸興盛，可口可樂又推出4A，在3A的基礎上，又增加“零售啟動”，強調終端形象與產品看得見、拿得到，強化了消費者在終端購買時的便利性。可見，渠道便利性始終是可口可樂市場營銷變革的主線之一。
另外，渠道便利性還需要商業模式支撐，否則無法把便利性資源、能力進行整合與輸出。榮昌洗衣公司推出“一帶四”的全新商業模式，由總部開設4個直營收衣點，多數位于居民生活區周邊300~500米范圍內，這對于社區居民，特別是40~50歲居民具有巨大的吸引力。能夠保證顧客洗衣時間不受損失的前提下，最大程度滿足顧客的便利性需求。
渠道便利性看似很容易實現，事實并非如此。它分為兩個層次：一是渠道覆蓋與網點密度，這要依賴于生產廠商聯手經銷商通過深度分銷來實現。另一個是終端生動化，通過有效的環境規劃、氣氛營造、商品陳列等手段，使產品在終端更容易吸引消費者，并創造最佳感官體驗來促進消費者購買，使消費者易于識別、易于揀選、易于購買。在操作上，不簡單之處就在于深度分銷的高渠道成本風險，以及終端生動化的高昂通道費用。并且，在終端的商業空間會向20%的暢銷品牌傾斜，并非拿錢就可以辦到的事。
便利性服務
服務是一個全程概念，從售前、售中到售后，由生產廠商、渠道商與服務商共同形成了服務價值鏈。不過，生產廠商是便利性服務的總規劃師，使服務便利性貫穿于整個服務體系：服務理念、服務組織、服務模式、服務品牌、服務渠道、服務平臺、服務標準……另外，服務價值鏈成員承擔著不同的服務責任，并通過“三方聯動”為消費者創造便利價值。
基于企業的素質、資源與能力因素，并非每一個企業都能在便利營銷上做到游刃有余。這是因為，便利營銷是一項系統工程，不僅體現在要從戰略視角去發現與駕馭基于便利性需求的市場機會，還體現在便利營銷的全程性，從前期的便利性產品研發與測試，到中期的便利性產品上市，乃至后期的便利性銷售推廣，都需要具有縝密的營銷邏輯與營銷節奏。
另外，也體現于便利營銷的互動性，即生產廠商與企業價值成員（供應商、渠道商、服務商等）就便利營銷統一思想并展開積極互動，實現便利營銷的全價值鏈運作，把便利性價值完美地呈現給消費者。（您對本文有何看法，可通過新浪微博@華夏酒報進行討論。）
轉載此文章請注明文章來源《華夏酒報》。
要了解更全面酒業新聞，請訂閱《華夏酒報》，郵發代號23-189 全國郵局（所）均可訂閱。
編輯：宮華明
