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　　從經濟學看來，物品具有三種形態：生產方視為產品、經銷商視為庫存、消費者視為消費品。商品和庫存均是處于生產端到消費端過渡的一種中間狀態，假如不能順利流轉到消費出口，滯留的商品就成了庫存。
    　經銷商思考白酒行業庫存，自然要從庫存的由來說起。

多視角看庫存

廠家主觀壓貨造成
經銷商庫存積壓

    　廠家為了完成預先主觀規劃的銷售任務，會在一定程度上忽略眼前市場客觀情況，發展過快導致庫存問題。從2010年的58億元，到2011年的103億元，再到2012年的120億元，郎酒在兩年內就完成了沖擊百億的目標。但在業內看來，這種增長主要依靠向經銷商壓貨。
　　“郎酒的銷售人員一直強壓經銷商，不能讓經銷商的資金、庫存得到良性循環，并且廠家的業務員為了完成任務，不斷以更優惠的返點等政策在同一個市場開發新的經銷商，不僅擾亂了原有的價格體系，加大區域市場的不穩定，而且新經銷商沒市場基礎，而老經銷商因為得不到保護，不愿再去擴張市場，使得整個市場推進處于半停滯狀態。
　　由進貨激勵演變成為庫存惡性循環，進入百億元俱樂部沒多久的郎酒集團還沒來得及細細品味“百億”的滋味，現在面臨著被“打回原形”的窘境。

白酒行業與政商二元經濟
具有千絲萬縷的聯系

    　筆者近期服務的項目之一坐落于美麗的山城重慶，這家公司曾經作為五糧液的經銷商，近幾年借行業大勢及董事長背后關系網絡，大舉提升五糧液在重慶地區的銷售額，并夯實了自身的專賣店渠道建設，為下階段企業發展打下了基礎。之前大規模進貨的主要利潤產品，水晶瓶五糧液處于了銷售尷尬局面。
　　作為行業內高價位產品的代表之一，政商二元的經濟體制，政治發展下的尋租空間喪失，必然在短期內直接又明顯地沖擊市場，如何通過開發新人脈，通過搭建市場網絡提高運作能力，進而轉化庫存為銷售額，是現階段此類商業迫在眉睫的經營關鍵點。

回歸大眾消費本質
食品安全拷問白酒行業

    　在2012年震動行業的“塑化劑”風波中，暫時忽略“資本運作”（即有資本高價做低白酒板塊再低價買入賺取差價）一說，回歸白酒作為食品的大眾消費本質而言。塑化劑、勾兌門及央視的一次次曝光等種種行為都沖擊著白酒行業，這種沖擊不單單是針對某個品牌，歸根結底是在消費者認知及心智上的一次難以復原的傷害。流通產品不能從商業的倉庫里消化到消費者的肚子里，自然而然的就造成了庫存的大范圍積壓。導致渠道不暢，廠商乏力。

消化庫存妙招連連

    　論及庫存產生的原因后，經銷商要消化白酒行業庫存的辦法多種多樣。在廠家的眼中，做好流通產品應加強渠道建設，堅實的渠道和穩定的網絡是成功的磐石。但在打造渠道的同時往往會忽略關注消費者。
　　消費者消費產品的最根本原因是需求，而最直接原因卻是“物超所值”。讓利促銷，買贈等一系列具體落地的實操方式自然是消費者拉動，進而解決庫存最直接而有效的手段。而面對日趨同質化的市場，如何盡可能的推陳出新，吸引消費者眼球并最終完成銷售是設計促銷活動的關鍵。以下是筆者曾策劃過的幾種創新型促銷——“閃電戰”+“ 組合拳”的活動。
   
商超促銷，拉攏顧客
    　方案1：滿足你的貪婪心
    　例如，“花100元買130元商品”錯覺折價等同打七折，但卻告訴顧客我的是優惠不是折扣貨品。這類方式適合大型商超的定制。若在市場運作中歸為中低端流通白酒產品，平日售價100元/瓶的白酒配合商場做促銷3～7天的50元/瓶不限量的活動，卻限定時間，或是在3～7天的特定時間段購買。筆者為某經銷商做過一個主導品牌附屬產品的促銷活動，平日138元/瓶標價無人問津，在某市百貨大樓店慶時候標價1元/瓶，活動期限為3天、每天分不同時段做促銷，目的就是直接消化不動銷流通產品的庫存，結果成為了全場的亮點！
    　活動的關鍵點：輕易不出拳，出拳打狠招。
　　方案2：讓顧客蜂擁而至
    　例如，超市在不同時間的每第一刻時推行“15分鐘內所有本系列產品1折”活動，消費者搶購的數量每人僅限某款產品一瓶。雖然這幾款貨品看起來是虧本的，但吸引的顧客卻可以以連帶銷售方式來購買其他產品，結果總利潤是反增不減的。以商超渠道促銷為例，但促銷的推陳出新在于變幻莫測，使競品摸不到頭緒，永遠都是跟在你后邊亦步亦趨。這樣，經銷商可以通過搶占消費者心智進而完成銷售，消化中低端流通產品的庫存。 
    　活動的關鍵點：控制每人僅限本價位酒品一瓶。

深挖渠道，劍走偏鋒

    　L品牌作為Y領導層牽頭開發的一款產品，由五個現有分銷網絡的二批商合股成立公司組成。初始走團購路線，主銷產品（45度3D版L品牌）終端零售價188元/瓶，實際成交價在160元/瓶上下，主銷品終端零售價188元/瓶。
    　總結L品牌的成功的原因：一是樹立信心，年底下屬經銷商壓貨數量，一律不計入賬本；在第二年年初時，L品牌兌現經銷商的返利；二是在市區有L品牌的企業直接操作，在郊區組建聯營公司，由幾個批發商共同運作公司操作區域市場。這樣，一方面使原來竄貨的批發商成為分公司的一員，保證了秩序維持，同時因為批發商了解竄貨的相關流程及危害，作為公司中掌控分銷能力極強的新成員，有效降低了竄貨等現象的發生。
    　L品牌方在可控范圍內加大任務量，給與更多的政策支持作為運營市場的回報，從源頭上完成資源的優化配置，從利潤本質的角度完成商業激勵的思維輔助集體管理層面的落地動作。L品牌在商業群體整合的層面作出了典范，同時實現了新形勢下庫存消化的銷售目標。

   
規模效益消化庫存

    　湖北漢川和其鑫商貿以實現快消行業整合，構建配送服務平臺為使命，以打造湖北省一流的快消品配送中心為愿景，以市場為導向，以客戶為中心的營銷理念。2011年，湖北漢川和其鑫商貿的銷售額達3億元，創利稅2182.8萬元。湖北漢川和其鑫商貿在商業渠道整合上，留下了獨特的一筆。
    　湖北漢川和其鑫商貿是由漢川市快消行業17家品牌代理商聯合組建而成的大型商貿公司。先擁有大型專用倉庫20多個，倉庫面積達2萬文章來源華夏酒報平方米，在職員工500多人。目前，和其鑫代理的品牌有300多個：沖飲有銀鷺、百事、紅牛；酒水有白云邊、枝江、迎駕；奶制品有伊利、雅士利、飛鶴、搖籃；紙品有維達、恒安；日化有寶潔、聯合利華、納愛斯；調料有海天、雙匯、加加等，經營品種共12000多個，經銷網點3000多個，加盟店75個，專業配送車輛100余臺。經營范圍除覆蓋了漢川外，還輻射了周邊地區。
    　規模商業整合背后是戰略設計的理念結合具體舉措的落地實施，和其鑫聯合同行業商業的行為與L品牌的做法異曲同工。經銷商如果采取商業聯合取得規模效益，進而就能更好地向廠家索取資源、申請支持。同時，和其鑫對內共享渠道網絡資源，充分發揮商業逐利的靈活性，群力群策，內部資源量的積累帶來銷售額上質的飛躍，進而完成庫存消化。

把握行業脈搏“調制”策略

    　廠商的話題在白酒行業自是老生常談，廠商壓貨的鏈條形成機制，有著深刻的行業邏輯。新形勢下，廠商之間不應是博弈而應是合作關系，需要在策略及具體行動上保持一致。經銷商手握的高端產品處于下行階段，廠家可否同意商業申請，更換為低端產品而不是退貨結束合作關系呢？廠商都要隨市場而動，把握行業脈搏制定策略及具體執行政策。
　　其實，廠商一體化本不拘泥于形式，本質上是在廠商共同利益基礎之上，建立統一的游戲規則，發揮出廠商各自的優勢。近年一些白酒企業實行內部員工商業化，其實就是將企業內部組織外化為商業，比如瀘州老窖的“柒泉模式”，某種程度上就是執行內部員工商業化的思路。其實，反過來將經銷商“內化”為企業一部分，也是種廠商一體化的方式，通過組織或者股權等利益紐帶建立廠商合作的共同利益基礎。
    　船大駛千里，船小好調頭。在關注整體的同時，不要忽略個體方才能構成系統的完整。
    　企業在發展業務領域時要涉及多行業的商業類小眾商業群體，在解決庫存上可以簡單地實施“左手換右手”政策。所謂左手換右手，即發展公司或集團內其他行業公司或部門為分銷商，在精細化核算成本的基礎上，以底價作為前提，以其他公司業務網絡資源為核心消化庫存，回籠資金。
　　例如，用酒水產品抵債，清償，結算業務往來。作為不透明產品的紅葡萄酒可以優先考慮。一些酒水品牌也可以在雙方認可的基礎上，作為抵債清償，結算商務業務往來憑證，并即刻簽訂法律認可的合約。從商業層面來看，這樣操作一方面可以清空庫存、回籠資金，另一方面可以減輕銷售壓力，實現輕資產運作。
    　以上小眾的清理庫存回籠資金的方式，也不失為統籌兼顧，靈活變通的商業原生態體現。消化庫存最根本的在于在合理的范圍內，讓所有人都得利。處理好或長或短的渠道價值鏈上的利益，分配是成敗關鍵。竄貨不可取，短期利潤損害商業信譽及廠家管控，互相讓利，誠信共贏，方為長久之計。
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