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專銷阻力

　　在一次廠家經銷商年會上，廠家為了鼓勵和吸引更多的經銷商專銷其全產品系列，推出了年度專銷政策：凡是不經銷其他公司同類產品系列，只專銷本公司產品系列的經銷商，公司除正常的返利外，另根據年度銷售額再追加2%作為專銷獎勵。

　　在這個政策的討論過程中，很多經銷商提出了以下異議：
   
專銷不賺錢
　　有經銷商算了筆賬：我一年這種類型的產品銷售額約200萬元，如果全部專銷貴公司的產品的話，按差價10%、返利3%，再加上專銷獎勵2%，合計經銷毛利率為15%，我一年下來，總毛利為30萬元。

　　如果我一年銷售貴公司的產品只銷售100萬元，其他二線品牌廠家銷售100萬元，二線品牌廠家按差價20%、返利5%來計算，我一年下來，總毛利為100萬元×13%＋100萬元×25%＝38萬元。

　　如果專銷貴公司產品，我少賺了8萬元。所以，專銷貴公司產品，就算是多獎勵我們2%，對我來說吸引力也不大。
   
專銷做不大
　　有經銷商提出：現在都說是市場經濟嘛，市場經濟就是客戶經濟，我們作為經銷商，就是賣貨，客戶需要什么，我們就賣什么。所以，在我們的門店里面，必須將各種品牌的貨備齊，這樣才能贏得更多的客戶。

　　如果有客戶到了我們的門店，需要其他品牌的產品，而我們門店只有貴公司的產品，那這個客戶不就流失了嗎？客戶都流失了，我們還做什么生意！所以，我不愿意做專銷。
   
專銷被綁架
　　也有經銷商提出：我有個朋友，以前專做三鹿奶粉，做得特別好，但2008年三鹿奶粉的三聚氰胺事件，讓我這個朋友一夜之間就進了地獄，一大堆的客戶找麻煩，外面的欠款都打了水漂，讓他辛辛苦苦積累的家業，全部化為烏有。

　　如果我只做貴公司的一個品牌，萬一出現了批量的質量事故，那我所有的身家不都打水漂了？所以，專銷等于吊死在一棵樹上，風險太大。做專銷太不靠譜。

　　無論哪個廠家，都想讓自己的經銷商專銷自己的產品，專銷就意味著專注，自己的市場份額更有保障。很多廠家，不惜采取恩威并用、軟硬兼施的法則，設專銷獎、不專銷取消經銷權、不專銷罰款等措施，引導和強制經銷商做專銷，但往往收效甚微。

只有專銷“政策”，沒有專銷“模式”

　　經銷商不愿專銷，作為廠家，無論是廠家的營銷高管還是營銷代表，往往喜歡將所有的罪責與問題，都歸咎于經銷商身上：經銷商有奶就是娘，唯利是圖，他們的心目中永遠沒有忠誠兩個字。

　　對此，筆者有不同的觀點，經銷商不專銷，80%的責任在于廠家，20%的責任在于經銷商。

　　經銷商本身就是為利而來，通過賺取差價而生存。筆者在很多場合都曾表達過這樣的觀點：“經銷商不賺錢就是‘犯罪’和‘自殺’。”

　　經銷商有利潤，才能保證渠道的穩定與健康。如果沒有利潤，他們就不得不想盡一切辦法，干起以次充好、假冒偽劣、騙取貨款的勾當，這種行為對社會是一種危害，所以稱之為“犯罪”。經銷商沒有利潤，沒有差價，他就沒有新的資金投入到渠道建設和品牌推廣之中，生意將越做越小，所以稱之為“自殺”。

　　經銷商提出“專銷不賺錢”“專銷做不大”“專銷被綁架”的種種顧慮，也體現了他們的需求：追求利潤、追求做大、追求安全。

　　經銷商為什么喜歡代理多個品牌？這些品牌有知名的、不知名的。國內經銷商很明白，用知名品牌吸引顧客，用不知名品牌賺取更大的差價，達到多賺錢的目的。

　　真正的專銷模式，所要解決的問題，也是經銷商三個需求：利潤、發展、安全。

　　只是廠家在執行專銷理念過程中，方法過于簡單，只有專銷政策，沒有專銷模式，設個專銷獎，或者出臺個專銷管理辦法，不斷檢查，不斷罰款。而在專銷經銷商的系統政策支持、資源保障、權益保障等專銷模式方面，缺乏系統設計。

　　專銷政策無法從根本上解決和滿足經銷商的三個需求，只有專銷模式，即專銷一攬子的計劃與行動，才能從根本上為經銷商提供利潤保障、發展保障、安全保障。

廠家：專銷模式續航

　　在專銷盈利模式的推行方面，國內工程機械的挖掘機銷售，可謂典范。

　　90%以上國內挖掘機銷售的模式，都是通過經銷商來實現的，有一種現象，似乎成了行業的一個規則：一個經銷商，只經銷一個品牌，就算是某些大的經銷商，代理多家品牌，他們也會是一個公司、一套人馬專做一個品牌。

　　為什么經銷商愿意投入數百萬甚至數千萬來專銷一個品牌呢？

　　因為廠家給了他們足夠的保障：市場區域穩定性的保障、長期合作的保障、服務政策的保障、資金支持的保障、利潤的保障。

　　一般經銷商開始代理一個品牌時，基本上第一年都是虧損的，廠家也有可能是虧損的，經銷商沒有銷售規模，而一般經銷商人員規模都在100人以上，人員、房租、市場開發等費用投入不菲；而剛進入市場時，廠家也會做相當的投入，如廣告投入、各種大型的展會等支持性活動，幫助經銷商開拓市場。

　　經銷商的盈利方式，靠規模、靠口碑、靠服務。經銷商只有銷售更多，才有可能賺取更多的差價；經銷商只有所代理品牌的美譽度提升了，才有口碑傳播，才會有重復購買；只有在市場上有了一定的保有量，經銷商才有通過賣配件和賣服務賺錢的機會。

　　推行專銷模式，很多人會提出質疑：開什么玩笑，我們現在的經銷商體系，專銷只有20%，80%是非專銷，推行專銷模式，那不是要我們放棄那80%的經銷商嗎？

　　事實上，推行專銷模式，不是要放棄非專銷模式，而是我們通過贏利的專銷模式去影響那些非專銷商，不斷地擴大公司的專銷隊伍。只有企業的專銷商越多，企業市場才有可能穩定與健康，各項政策推廣才更有效。

　　推行專銷模式，核心在于從現有的專銷商開始，通過一攬子的專銷政策保障、專銷支持保障、專銷資源保障，將他們扶持起來，做大做強，從而去影響其他的非專銷商加入到專銷商隊伍中來。

經銷商：借專銷模式聚勢做大

　　某企業以前有個經銷商，他以前是廣東某小廠在遼寧的一個業務員，后來想自己創業，做了經銷商。當時，原有的經銷商已放棄他們的產品，廠家也準備在當地找一家經銷商，正好他跟廠家東北區業務員的關系很好，兩人一拍即合。于是，他成了廠家產品在遼寧的經銷商，而且是專銷商。

　　開始時，公司給了他很多特批的政策，加之東北業務員將以前原經銷商很多資源都交給了他，他也非常的敬業，幾乎每天早出晚歸，泡在市場一線。

　　功夫不負有心人，第一年就賣了200萬元，第二年600萬元，并成為公司銷售最大的經銷商。也是這個“最大”的榮譽，開始讓他失去了方向，天天跟廠家要政策，天天抱怨這不行、那不行，開始引進一些雜牌廠家的產品。

　　廠家很惱火。于是又在遼寧開發了另外一家經銷商，并將重心轉移至這家新經銷商，扶持其做強做大。在這家新經銷商的沖擊下，老經銷商的業務急速萎縮，第三年，廠家的產品在他這里才賣了不到100萬，而其他雜牌無法代替我們的地位，第四年，他支撐不下去了，最后關門大吉。

　　這個市場上常見的案例，對于經銷商來講，可以得到如下啟示：
   
樹立專銷形象
　　無論是哪個廠家，都喜歡那些專銷的經銷商。

　　聰明的經銷商在處理與廠家的關系時，始終要將自己扮演成專銷的形象，這樣，才能得到廠家更多的支持、更優惠的價格、更好的服務。

　　特別是剛起步的經銷商，必須通過專銷，將自己有限的資源與能力，集中在一個品牌或者廠家身上，并獲取廠家的足夠信任，求得廠家最大化的資源支持，通過廠家的支持與個人的努力，發展網絡，構建渠道，積累實力與能力。

　　就算發展到一定的程度，想要進一步擴大業務，也不要簡單地引進專銷品文章來源華夏酒報牌競爭對手的產品，可以嘗試引進與專銷品牌不沖突但相關聯的廠家或品牌，擴大業務，增加利潤。
   
致力專業銷售
　　廠家將一個品牌交給經銷商，在特定區域市場上銷售，經銷商要具有強烈的“做強、做精、做專”的責任感和使命感。經銷商要將致力于某品牌在該區域市場上的銷售和服務作為自己的事業來經營。要做到“一個目標、兩個投入、三個創新”：

　　一個目標：創造銷售持續增長的業績。

　　兩個投入：投入全部的精力、投入足夠的資源。一是高度敬業、心無雜念，一心泡在市場上，泡在廠家品牌與市場推廣上；二是要投入能確保廠家品牌在區域市場上成功推廣所必需的營銷人員、服務人員、服務配送車輛、資金、門店等資源。

　　三個創新：創新市場開發，要主動快速地開拓市場；創新終端營銷，摸到一套打動終端、培育終端忠誠度的手法；創新廠商關系，打造廠商之間的信任基礎，去打動廠家的營銷代表、銷售經理、銷售總監，甚至包括廠家內部主管生產、物流、財務、技術、質量等領導，營造一種對經銷商有利的廠家關系氛圍。
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