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　　“一線品牌擠破頭皮搶著做，二線品牌比較珍惜好好做，三線品牌有當無的隨便做”形象、生動描繪了經銷商在運作酒水品牌時的心境。一線品牌不僅能為經銷商帶來穩固的銷量和利潤，更能為經銷商帶來龐大的銷售網絡和區域市場影響力，所以經銷商都會竭盡所能爭搶一線品牌的經銷權；二線品牌雖然不能像一線品牌一樣為經銷商帶來穩固的銷售網絡和市場影響力，但產品銷售與市場動銷都比較良性，經銷商不費太多精力就可以取得不錯的銷量和利潤，所以經銷商都會對二線品牌認真對待；三線品牌只能為經銷商帶來銷量和利潤，并且其銷量還需要經銷商費盡心力地不斷建設市場才能取得，產品利潤往往也是“賬面利潤高實際利潤低”的情況，所以不少經銷商對三線品牌的重視程度不夠。
    　如今，隨著中高端酒水消費遇阻，不少經銷商開始轉戰二三線品牌，一方面，經銷商提升了對二三線品牌的重視程度，運作積極性不斷提升；另一方面，企業在區域市場的營銷團隊力量也在不斷地強化，與經銷商一起推動區域市場的建設和推動。
    　二三線品牌擁有廣闊的城鄉市場，由于其銷售網點密集且多樣，需要經銷商強化對二級商等終端銷售網點的布控，那么，二三線酒企和經銷商應該如何強化運營力，轉變營銷模式、轉型營銷團隊，成功實現二三線品牌的銷售增量？

企業的困惑：費用越來越大，銷量越來越低

    　“省內一百五十多個客戶，省外七十多個客戶，一個月的銷量還不如兩年前一個地級市場五個客戶的銷量；以前出一個十贈一的銷售政策，經銷商提貨量就迅速往上竄，現在別說十贈一、八贈一了，就是買一車送一車，也沒幾個客戶提貨；以前給點政策客戶就提貨，現在找個客戶來來回回溝通好幾天，獎勵政策給一堆，結果該不提貨還是不提貨。現在真是市場費用越來越大，銷量越來越低啊！”H酒廠的陳總顯然對經銷商的運營現狀憂心忡忡。
    　“我也想賣酒啊，可是我們的酒賣不動，終端不動銷我們也沒辦法！”經銷商如是說。難道是產品不動銷，需要從消費引導與消費者促銷拉動入手？帶著初步的解決設想，企業進行了更深層次的終端走訪，發現事實并非如此。區域市場終端網點數量非常有限，在極少數鋪貨終端網點中，兌獎不及時、拜訪不及時、陳列展示不維護等現象也普遍存在；而經銷商及其業務團隊的主要工作精力也不在H品牌上，甚至經銷商的配送車輛上都找不到H品牌，品牌長期處于無人管理、無人配送、無人維護的“亞健康”狀態。由于長時間缺乏市場建設推進與指導，經銷商及業務團隊的信心嚴重喪失，導致區域市場長期處于“真空狀態”，才是企業的深層市場問題。
    　當出現“費用投入越來越大，市場銷量越來越低”的情況，就需要審視企業的市場投入方向是否正確、市場費用是否有效使用；一旦出現市場無效投入的情況，并且長時間得不到改善，影響的不僅是企業的銷售，還有經銷團隊的士氣與信心。

問題的關鍵：經銷商要樹立市場建設意識

    　“經銷商運作積極性不高？如果算上我們的隨車搭贈政策，我們的產品出廠價比誰都低，經銷商的利潤空間比誰都大！這幾年跟我們一起運作產品的經銷商，哪個不賺錢！產品有這么大的利潤空間，經銷商怎么可能運作積極性不高！”陳總在聽取調研總結時反駁道。
    　“關鍵問題是缺少市場基礎建設的引導和費用投入！正是由于區域市場基礎建設工作的缺失，導致H產品的市場基礎、市場銷量都很難得到穩固與提升，經銷商總是感覺產品銷量無法提升、產品銷售越來越困難，慢慢喪失了產品運作的信心和積極性。我們的產品利潤空間的確比較大，但是對于一個滯銷的產品，利潤空間再大也只是預期利潤，長時間的預期利潤無法變現，對經銷商的打擊是必然的！”通過對經銷商的調研發現，“企業現在以隨車搭贈的方式給予經銷商提貨獎勵的方式已經失效。隨車搭贈提貨獎勵的營銷模式無非是出于兩點考慮：一是激勵經銷商提貨，提高經銷商運作積極性；二是將市場投入與建設費用一次性打包給區域市場經銷商，在區域市場由經銷商主導進行市場建設投入。多數區域市場經銷商僅僅是把企業的隨車搭贈獎勵看成是產品的利潤空間，在缺乏廠家引導的情況下，經銷商嚴重缺乏主動進行市場建設的意識，小部分經銷商將企業的隨車搭贈獎勵轉化成市場建設費用，自主的進行市場基礎建設，但是由于專業能力的局限，市場建設效果往往是事倍功半，現有的仍然堅持不間斷提貨的客戶都屬此類！”
    　轉變現有的營銷模式，從渠道促銷壓銷量向市場基礎建設轉變，從根本上解決區域市場的渠道生態；品牌方要助推經銷商的市場建設意識與能力，區域市場的基礎建設必須由企業主導，而經銷商要主動將工作重心向市場基礎建設轉型。只有全新的運作模式、全新的市場投入方式、全新廠商定位與合作模式，才能真正激活經銷商戰斗力。
    　企業必須審視和梳理營銷模式、市場投入方式、廠商定位與協作模式三個關鍵驅動因素，切實可行的區域市場運作體系能帶給經銷商良好的市場愿景，扎實有效的區域市場建設推進使得運作體系更具操作性與公信力。而經銷商也要提升市場運作的積極性，提升旗下終端商的運營能力。

解決的方法：從“壓銷量”向“做市場”轉變

    　解決企業市場問題的方法非常簡單：企業進行市場基礎建設和品牌培育，經銷商進行產品配送和銷售；企業主導進行終端銷售體系和網絡建設，經銷商進行終端銷售網絡的售后服務與維護；企業進行前期的市場基礎建設，經銷商負責跟進銷售與網點精進。具體營銷策略及推動執行輔導主要圍繞以下幾個方面。

營銷模式：
向“做市場”轉變
　　在經銷商層面，取消現有的年度達量獎勵、階段性達量獎勵等方式，轉變為引導和協助經銷商構建產品分銷體系和終端銷售網絡，針對經銷商制定終端網絡建設獎勵；在分銷層面，降低現有的年度達量獎勵力度，取消階段性獎勵措施，根據分銷商鋪貨次數、終端網點數量、核心終端數量等市場建設指標進行獎勵；在終端層面，注重產品陳列展示獎勵，結合年度銷售獎勵，實現市場建設與產品銷量結合。

市場費用投入模式：
向“企業主導”轉變
　　梳理產品線，通過穩定產品出廠價格的方式，穩定經銷商產品順價利潤，企業將產品的操作空間用于終端網絡建設和消費者促銷拉動等環節；取消現有的“隨車搭贈”市場投入方式，更改為區域市場根據企業市場運作方案進行執行，區域市場管理人員進行監督與監控，市場部根據區域市場提交的終端建設數據，進行核查，檢查合格后公司進行市場費用兌付和相關獎勵。通過穩定經銷商利潤，掌控了產品的操作空間用于終端投入；通過檢核后費用兌付，提升了市場投入的有效性，從而實現了“企業主導文章來源華夏酒報”的市場投入模式。

區域市場建設：
向“終端建設”轉變
　　企業將市場費用投入聚焦在終端網絡建設和終端動銷拉動方面，取消、縮減各區域市場渠道促銷費用，從經銷商、分銷商、終端、企業市場人員等各個層面向終端建設進行規范和引導；并且在十個重點區域市場各選定三個小區域樣板市場進行終端建設打造，為區域市場的終端建設推動和執行提供可復制樣本。
終端類型及市場投入方式
現飲終端 
     1.首批現金進貨12件，每月給予C產品X瓶的獎勵；
    　2.吧臺陳列展示X個牌面，每月給予C產品X瓶的獎勵；
　　3.全年銷量累積達100件，給予C產品X件的銷售獎勵。
零售終端
　　1.首批現金進貨30件，每月給予C產品1件的獎勵；
    　2.貨架陳列展示X個牌面，每月給予C產品X瓶的獎勵（最高為1件）；
    　3.全年銷量累積達200件，給予C產品X件的銷售獎勵。
　　
營銷團隊建設：
向“市場建設導向”轉變
　　改變市場營銷人員“基本工資＋提成”的薪資體系，優化為“基本薪資＋績效考核＋銷量獎勵”。降低市場營銷人員提成在薪資體系中所占的比重，提高終端建設考核、現飲渠道建設考核、消費者促銷活動開展考核等績效考核部分，引導企業整個營銷團隊從“銷售導向”向“市場導向”轉變。
    　通過以上營銷策略與方式，加上企業營銷高層的持續推動，配合樣板市場建設推廣、經銷商、分銷商溝通會議、市場建設費用提前兌付等方式的引導，H企業不僅成功實現了經銷商團隊的激活，順利地實現了區域市場建設與銷售的良性循環與增長。
    　經銷商團隊積極性不高的根本原因在于，經銷商的核心需求未得到企業的支持與滿足；當經銷商迫切需要市場基礎建設指導時，企業一味地對經銷商壓銷量，其結果必定挫傷經銷團隊的積極性。
　　企業激活經銷商團隊的根本解決方法是：學會換位思考，把經銷商看成是企業的合作伙伴、利益共同體，而不僅僅是客戶。只要是企業愿意實現轉型，能夠為經銷商團隊提供具體的、可行的市場推廣方案，加上成功的樣本和范例，激活經銷團隊并非難事。激活經銷團隊的方式與方法方面，有改善產品利潤、營造品牌勢能提升品牌信心、優化企業管理流程、優化企業市場投入模式與力度等多種方式。
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