“商務(wù)消費(fèi)”將釋放巨大潛能的機(jī)會。中國經(jīng)濟(jì)的引擎前期主要靠投資和出口，因此，國內(nèi)商業(yè)資本流動性并不是特別強(qiáng)烈。未來隨著國家對啟動內(nèi)需戰(zhàn)略的愈加重視，國內(nèi)商務(wù)經(jīng)濟(jì)會更加繁榮，對于習(xí)慣于做政務(wù)消費(fèi)和普通家庭消費(fèi)的企業(yè)和商家而言，商務(wù)消費(fèi)將成為未來市場增長的巨大引擎。
以次高端價位為代表的百元以上產(chǎn)品的增長新機(jī)遇。這是值得業(yè)內(nèi)關(guān)注的演變格局，盡管一些市場和區(qū)域暫時還沒有形成氣候，但是從全國市場看，未來兩年對于區(qū)域性強(qiáng)勢品牌而言，100元～300元價位將成為競爭的主流。
隨著國家稅收政策的調(diào)控和人力、物力及運(yùn)輸成本的增加，未來百元以下產(chǎn)品的生存壓力降逐步加大。與此同時，收入倍增計劃使人們消費(fèi)水平升級成為現(xiàn)實(shí)。無論一線名酒還是區(qū)域性強(qiáng)勢品牌或者地產(chǎn)酒，百元以上的產(chǎn)品將成為爭奪重點(diǎn)。
對于地產(chǎn)酒而言，50元以上產(chǎn)品將成為重點(diǎn)競爭、升級的對象。70多元的產(chǎn)品將上調(diào)10元左右的價格。對于區(qū)域性強(qiáng)勢品牌則從90元以上慢慢向上升，升級到108、118、128元。升級速度不急，其主要目的是適應(yīng)未來市場競爭的需要。
中國白酒行業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整期快則2年，慢則3～5年，過了冬天，春天自然來臨。
正所謂：青山遮不住，畢竟東流去。
中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總趨勢依然高歌猛進(jìn)，中國人的可支配收入逐年增加，中國白酒的消費(fèi)需求持續(xù)旺盛的格局形成將難以逆轉(zhuǎn)。
那么，
文章來源華夏酒報處于調(diào)整期的企業(yè)、經(jīng)銷商應(yīng)該怎么應(yīng)對呢？畢竟，冬天已經(jīng)來臨，明天就是和煦的暖陽，最大的悲劇就是我們成了“寒號鳥”，在今晚被寒風(fēng)凍死！
千古一策“隆中對”
對于任何企業(yè)而言，冬天畢竟是冬天，這是自然界輪回和循環(huán)法則，誰都無法避免，企業(yè)遭遇壓力也罷、寒流也罷、大考也罷，這是市場生命周期的必然結(jié)果，既來之則過之。問題的關(guān)鍵是，中國的白酒應(yīng)該如何更好地渡過調(diào)整期？
白酒行業(yè)應(yīng)對危機(jī)的總策略為：“負(fù)重圖存、突圍前行、升級取暖、逆勢上攻”。
2013年，一線名酒如茅臺、五糧液、瀘州老窖、劍南春、洋河等的遭遇和區(qū)域性品牌不同：高端酒主要來自政務(wù)用酒的渠道被封死；而日益增長的生產(chǎn)成本乃至輿論壓力均對一線名酒是不小的挑戰(zhàn)。因此，未來兩年，一線名酒除了要關(guān)注國家對白酒行業(yè)的治理導(dǎo)向以及企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)自律外，必須強(qiáng)化四大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：
首先，渠道模式轉(zhuǎn)型：政務(wù)驅(qū)動向商務(wù)驅(qū)動轉(zhuǎn)型。所謂政府團(tuán)購渠道將走向終結(jié)，新一輪的渠道模式轉(zhuǎn)型成為必然。加強(qiáng)商務(wù)團(tuán)購、商務(wù)渠道的研究與創(chuàng)新開發(fā)，成為一線名酒的“必修課”。
其次，區(qū)域精耕模式導(dǎo)入。對于一線名酒而言，他們原有的市場運(yùn)作模式主要有以下幾種：壓貨式增長、圈地式增長、群狼式增長和多渠道匯量式增長。由于高端酒增幅受限，中國白酒競爭將日益加劇。一線名酒要加強(qiáng)修煉，拋卻國企“驕、懶、散”，鍛煉做區(qū)域市場精耕細(xì)作的本領(lǐng)，加強(qiáng)企業(yè)對深度營銷模式的導(dǎo)入。
再次，組織模式驅(qū)動變革。營銷的執(zhí)行在人，推動渠道的變革必然需要推動配套工程：組織模式驅(qū)動變革。市場競爭的結(jié)果要求渠道下沉，而渠道下沉、深度分銷對組織的要求極高，員工管理要求做到六定——定點(diǎn)、定人、定路線、定渠道、定時間、定頻率；市場管理要求做到六管——管第一推介、管生動化、管促銷、管動銷、管價格、管物流。這些都對組織管理提出新的要求。
最后，資本模式的加速整合。危機(jī)危機(jī)，有危險也有機(jī)會。隨著小企業(yè)日子不景氣，是大企業(yè)收購小企業(yè)、加速資本整合的最佳時期，大企業(yè)一定要好好把握，否則就會被競爭對手將小企業(yè)瓜分。
區(qū)域二線強(qiáng)勢白酒企業(yè)面臨著“三重”壓力：
首先是競爭壓力：茅臺、五糧液漲價受阻后，區(qū)域名酒次高端漲價空間封閉，在此價位段競爭將面臨和高端品牌、外來區(qū)域強(qiáng)勢品牌和本地區(qū)域性品牌的多重壓力，競爭壓力空前。
其次是區(qū)域?qū)用妫簠^(qū)域性品牌既要著手于市場競爭，又要布局戰(zhàn)略長遠(yuǎn)發(fā)展，因此樣板市場的構(gòu)建和“泛全國化市場的擴(kuò)張”稱為區(qū)域性品牌發(fā)展的兩大引擎。
最后是品牌的層面：無論是構(gòu)建區(qū)域性樣板市場還是做泛全國性化擴(kuò)張，品牌成為制約企業(yè)發(fā)張的最大障礙。在這一時期樹品牌成為區(qū)域性白酒企業(yè)轉(zhuǎn)型的最大投資。
在遭遇寒冬的過渡期，區(qū)域性強(qiáng)勢品牌主要做好四件事：
“樹品牌”。越是困難時期，很多企業(yè)都在壓縮投入，這一時期對品牌活動的投入越有效果。
“熱產(chǎn)品”。對品牌的投入一定要聚焦，要產(chǎn)品化。如茅臺主要聚焦于53度飛天茅臺，洋河聚焦于夢之藍(lán)、郎酒聚焦于紅花郎、汾酒聚焦于青花30年。形成“熱產(chǎn)品”是強(qiáng)勢品牌進(jìn)行強(qiáng)勢擴(kuò)張的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。
“做樣板”。做樣板是基于兩點(diǎn)考量：首先是守好家門口市場，保證不被競爭對手吃掉。其次是在根據(jù)地市場以外建立3～5個重點(diǎn)市場，進(jìn)行總結(jié)、復(fù)制經(jīng)驗(yàn)，為全國化市場輸送經(jīng)驗(yàn)、資金和人才。
“全國化或者泛全國化”。每個區(qū)域性強(qiáng)勢品牌都是有夢想的企業(yè)，時刻準(zhǔn)備著全國化市場。如汾酒、西鳳、酒鬼、古井、稻花香等企業(yè)。區(qū)域性地產(chǎn)酒在全國市場的分布可謂“星羅棋布”，這類企業(yè)面臨三大難題：首先是成本壓力。隨著新一輪稅收政策的調(diào)控和糧食價格的提升，白酒生產(chǎn)成本將會上漲，無疑壓縮企業(yè)的利潤空間。其次是升級壓力。成本漲價倒逼價格上漲，消費(fèi)升級。但是，在淡季漲價難度較大，要慎之又慎。再者，是競爭壓力。2012年之前，幾乎所有的一線名酒和區(qū)域強(qiáng)勢名酒均把戰(zhàn)略重心放在產(chǎn)品升級上，給地產(chǎn)酒留足了發(fā)展的機(jī)會空間。隨著競爭的加劇，受增長壓力影響，他們均不約而同地加強(qiáng)了對中低端市場爭奪。新一輪的競爭，地產(chǎn)酒本身就是弱者。
地產(chǎn)酒要非常自如的應(yīng)對競爭，渡過寒冬，需做好以下工作：
一是“熱產(chǎn)品”策略。
在這一時期，筆者不僅不建議白酒生產(chǎn)企業(yè)推出新產(chǎn)品，而且要對老產(chǎn)品進(jìn)行“收縮”，實(shí)行優(yōu)生優(yōu)育政策，聚焦核心產(chǎn)品進(jìn)行品牌的“熱傳播”，主導(dǎo)產(chǎn)品炒熱，進(jìn)而形成主導(dǎo)產(chǎn)品的“靜銷力”，在不具備品牌競爭的前提下，“品牌產(chǎn)品化”是進(jìn)行品牌傳播的最佳路徑，這是地產(chǎn)酒企業(yè)必然要走的路。
二是“擴(kuò)組織”策略。
地產(chǎn)酒除了產(chǎn)品開發(fā)靈活外，最重要的優(yōu)勢就是組織優(yōu)勢；對于地產(chǎn)酒而言，要參與家門口市場的“防御戰(zhàn)”，最重要的就是要把組織優(yōu)勢發(fā)揮到極致。組織配置要深入到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，深入到具體終端，這是一線名酒所不能比擬的。
三是“建樣板”策略。
地產(chǎn)酒的銷量也許只來自一兩個地級市、或者幾個縣；如河南永城的皇溝酒在永城市銷售額就超2億元，山西金家酒在臨汾地區(qū)超2個億，不出洪洞縣城近8000萬。因此，對區(qū)域市場進(jìn)行精耕，打造樣板市場是關(guān)鍵。
四是“弱庫存”策略。
現(xiàn)在經(jīng)銷商和終端商最怕的就是渠道壓貨，地產(chǎn)酒經(jīng)銷商往往在當(dāng)?shù)囟际侨司壓谩⒖颓楹谩①Y金少的經(jīng)銷商，他們沒能力壓貨，一旦壓力過大，經(jīng)銷商和終端商難免會選擇新企業(yè)，令攀高枝。保持適當(dāng)、合理的庫存的企業(yè)將會在新一輪競爭中贏得商家的信譽(yù)與青睞。
五是“抓終端”策略。
一線名酒企業(yè)給品牌，區(qū)域強(qiáng)勢品牌給政策，地產(chǎn)酒則是給思路、給方法。把工作重心下沉到終端店，形成營銷競爭的絕對優(yōu)勢。企業(yè)人員在終端劃片管理、分區(qū)負(fù)責(zé)、責(zé)任到店，加強(qiáng)終端客情與回訪，參與市場投入?yún)f(xié)議簽訂等，得終端者得天下，這是營銷的“最后一公里”，地產(chǎn)酒企業(yè)切記。
六是“強(qiáng)動銷”策略。
地產(chǎn)酒營銷的核心是“動銷”。消費(fèi)者的持續(xù)購買是地產(chǎn)酒關(guān)注時刻關(guān)注的要點(diǎn)。地產(chǎn)酒具備“庫存小，周轉(zhuǎn)快、周期短”的特點(diǎn)。在營銷政策的設(shè)計上講究“短、平、快”。在動銷策略的設(shè)計上，重點(diǎn)留意三個要素：
“愿意進(jìn)貨”。這就是要在政策設(shè)計上，既不能力度太小，店老板不愿意推銷，同時又不能力度過大，出現(xiàn)跨區(qū)域“串貨”。
“愿意推銷”。很多店里白酒是老板進(jìn)貨，而服務(wù)員推銷，因此，設(shè)置“暗促”成為地產(chǎn)酒必然的手段。
“能夠銷售”。一是要推銷給推銷員及終端店老板以推銷的理由（也就是消費(fèi)者為何購買的理由）。除了產(chǎn)品自身的賣點(diǎn)外，營銷手段無疑是達(dá)成購買的關(guān)鍵誘因：如買大贈小、瓶瓶抽獎等活動。
吹盡黃沙始到金
冬天來了，很多人害怕，那是因?yàn)椋阂皇侨狈】档捏w魄，無法抵御寒冷，二是因?yàn)槿鄙龠^冬的御寒棉衣。
冬天其實(shí)并不可怕，冬天會凍倒或凍死一批批沒有生命力也沒有什么抵抗力的企業(yè)。如果你能夠掌握“過冬”的應(yīng)對之道，或者早已適應(yīng)了冬天的生活和氣候環(huán)境，那么冬天只會讓你的身體更加得強(qiáng)壯。
其實(shí)，企業(yè)根本就不存在所謂的好年份，壞年份，努力去做，就是好年份。構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的兩個核心要素：
一是機(jī)會：實(shí)力決定了各個企業(yè)是均等的，又是不均衡的，即使有實(shí)力的企業(yè)，機(jī)會把握不住也無益。
二是行動：“道雖邇，不行不至；事雖小，不為不成”，行、做是企業(yè)過冬的唯一法寶。看到風(fēng)險只做“寒號鳥”，看到機(jī)遇總效仿趙括，天上掉的餡餅也會把企業(yè)“砸暈”。
古老的人生格言值得每個企業(yè)警醒：一是要正確看待2013年的白酒冬天：禍兮福之所倚！二是關(guān)鍵在做：千里之行，始于足下！
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編輯：苗倩
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