目前，大家在熱議O2O和跨渠道，但筆者認為，O2O不足以確切地洞察新消費模式；跨渠道更多還是企業本位而非以消費者為中心。社會已演化至全渠道消費時代，傳統企業需要從整體來考慮電商戰略和邏輯布局。近幾年，國內很多都在積極思考電商策略，但也存在很多誤區。
誤區一：電商只為增加銷售
電商是什么？“企業利用電子網絡技術和相關的技術來創造、提高、增強、轉變企業的業務流程或業務體系，使之為當前或潛在的客戶創造更高的價值。”簡言之，電商是一種方法而非目標。此定義從根本上重新定義了競爭，遠遠超越了國內企業家對電商的看法，如價格更低、速度更快、種類更多等。
增加銷售當然是最重要的目標之一，但絕不是電商的唯一目標。傳統企業應認識到電商具有五大價值：增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值、降低成本、增加銷售。如果讓銷售一葉障目，就極易陷入開網店、出更多產品、打價格戰的怪圈之中。增加和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值才是傳統企業發展電商之因，而增加銷售和降低成本是隨之而來之果。某酒類企業，線下規模很大，但電商平臺就是做不起來。調研后筆者發現，其線上品牌推廣幾乎為零，微博幾乎不和消費者互動……做不好電商平臺難道不是很合理嗎？
誤區二：不是保守就是激進
人們往往以為傳統企業保守、被動、拒絕變革，實際上，更大的風險不是來自“等死”，而是革命性的“找死”。
絕大部分傳統企業當家人缺乏互聯網基因，用傳統企業得失的舊思維來做電商，所以策略上不是保守就是激進。保守者往往是小企業，激進者多數是曾通過直覺賭對市場的大企業家。企業家精神中的豪賭情結，以及受到沖擊時所引發的受挫感，很容易一擲千金希望迅速改造企業——重金招兵買馬挖角，以速度為本的并購，對既有核心業務進行再造。
應該用“里程碑”而非簡單的“銷售目標”來啟動電商。與其喊口號，不如扎實地按階段做好相關部署。第一階段：完成電商戰略規劃，如電商模式定位；第二階段：完成資源投資，如網站功能、IT平臺準備、倉儲物流、人員團隊；第三階段：完成營銷策略，如產品規劃、渠道營銷等；第四階段：完善用戶體驗，如服務保證、個性化推薦等。
誤區三：電商僅為渠道戰略
茅臺從2010年初就已經試水網上電子商務，但由于配送支持跟不上等問題，運營情況一直不佳。其實依筆者看，還有一個重要原因是，電商平臺只有賣庫存的權力，無權規劃電商業務的產品線。
這是很多傳統企業的真實寫照——電商戰略等同于渠道戰略，從而只有量的積累，難有質的飛躍。如果把線下業務僅當作最底層的渠道銷售策略，而非企業戰略，就一定會忽視消費行為的全過程、消費者滿意度、品牌策略，就會輕視諸如咨詢反饋、互動、供應鏈管理、用戶體驗、企業形象、在線增值服務等能給核心業務和流程帶來根本性變化的機遇。
馬克華菲去年“雙十一”在淘寶、天貓店共銷售4500萬元，但基本是線下庫存尾貨。問其負責人：“如果只有一個機會可以做得更好，是什么？”他回答道：“若新貨可以通過電商出售，當日業績有望達到7000萬元。”
為什么不能讓新品上線呢？電商的根本目的不僅是增加收入，也是與顧客更貼近的渠道，可以了解應該推什么新品、何種價格、買新品最多的消費者來自什么地區等，能有效助力線下新品上市。
誤區四：電商產品從A到B
很多企業負責人常困惑于線下和線上產品的沖突，認為一定要有差異化的產品策略——線下銷售A，線上銷售B。
傳統企業做電商主要是A到A+，利用電子商務把線下的產品品牌做得更好，而非立即去推一個網絡新品牌。當然，如果目前線下和線上的產品完全相同、價格也一致，也值得商榷。
“產品線下線上區分”有五大方法：網絡專供品、不同型號、新貨預售、賣線下庫存、推限量版。目前，比較成功地升級電商的傳統企業，基本能讓消費者感
文章來源華夏酒報受到“和而不同”。所以，應以中庸的心態來做電商，完全一樣以及完全不一樣都不是最佳選擇。像茅臺集團在2012年8月重啟網上商城項目，則是采取限購的方式，主要針對散貨客戶，不會沖擊以做團購為主的經銷商。以渠道策略區別線上線下的銷售也不失為一個中和的策略，有效防止渠道和價格的混亂。
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編輯：閆秀梅
