把渠道做長做寬的目的只是為了更多壓貨，把終端做細做透的目的只是為了有效地阻擊競爭對手，但是酒類廠商卻仍然遭遇“產(chǎn)品賣不動”的困境。
1、渠道為王、終端制勝不是最終目的。
非常可樂依靠哇哈哈的強勢渠道和終端銷售網(wǎng)絡曾經(jīng)創(chuàng)造中國民族可樂的奇跡，但是最終卻沒能依靠渠道和終端獲得持續(xù)發(fā)展。由此可見，“搶占最多地與消費者接觸的機會，就可能占有最大的市場份額”的普遍認知是一個誤區(qū)。
掌控渠道、搶占終端只是營銷手段和過程，讓消費者買單才是最終目的。但是為了完成這一過程，許多白酒企業(yè)卻要花費高昂的代價，最終卻因為沒有贏得消費者而折戟沉沙。
2000年至2006年期間，在餐飲終端為主導的時代，終端盤中盤模式大行其道，白酒企業(yè)不惜代價搶占餐飲終端，買斷促銷權或供貨權等巨額投入逐步讓企業(yè)陷入困境。2007年以后，自帶酒水成為最主要的消費形態(tài)，名煙名酒店開始崛起，搶占最大陳列面或買斷貨柜的投入再次讓企業(yè)不堪重負。
“不做終端等死，做終端找死”，渠道和終端的巨大投入幾乎成了白酒企業(yè)的夢魘，不可逾越的溝壑。請問，即便你強占了多數(shù)終端的最好的最大的陳列位置，產(chǎn)品就一定會動銷嗎？
2、為了擴大市場占有率所做的投資都白費了
如果你還不明白白酒產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入成熟期，公司就有可能踏入“為了擴大市場占有率所做的投資都白費了”的陷阱。在產(chǎn)業(yè)成熟期，行業(yè)的增長速度趨緩，占據(jù)市場
文章來源華夏酒報的競爭會越發(fā)激烈。顧客不再是入門者，而以熟客居多，公司必須與議價能力強的買主進行交易。經(jīng)銷商的談判能力大大提高，招商已經(jīng)很難了，于是貴州國臺酒業(yè)開始放棄傳統(tǒng)經(jīng)銷商，轉而重新開發(fā)一些幾乎沒有任何經(jīng)銷經(jīng)驗的“團購型客戶”，從而獲得高速發(fā)展。
同時，有經(jīng)驗的重復購買者大大增加，客戶談判經(jīng)驗和詢價能力都得到了提升，為了獲取客戶資源，價格戰(zhàn)越發(fā)激烈，導致終端價格混亂，竄貨嚴重，渠道和終端利潤大幅下滑。在這種情況下，白酒企業(yè)在搶占渠道和終端過程中的投資都白費了。
3、如何獲利？
如果不能擺脫可怕的渠道和終端消耗戰(zhàn)，那么酒類廠商就可能被競爭對手拖垮。最好的辦法不是放棄，而是發(fā)明一種做生意的新辦法。
壓縮渠道做減法，建立專賣店模式，就像茅臺、五糧液的專賣店一樣，直接面對消費者，提供更好的服務；
組建經(jīng)銷商或核心終端聯(lián)盟體，重新設計市場投入和利潤分配機制，合伙做生意，把不合理的內耗轉化為利潤；
避開傳統(tǒng)渠道和終端的消耗戰(zhàn)，成立直銷部或公關團購部，通過公關活動或體驗消費，集中資源開發(fā)團購客戶；
認真考慮品牌知名度和美譽度建設；
提供差異化產(chǎn)品或服務；
真正去了解顧客需求。
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編輯：趙鑫
